Monter en gamme nos Destinations

Tourisme en Martinique. Frédérique Dispagne, «L’objectif assumé de Vatel Martinique est d’essaimer ses Vatéliens dans toute la Caraïbe et monter en gamme nos destinations».

👉 https://bit.ly/3mVYFKj

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Depuis le 21 septembre, 22 étudiants ont effectué leur rentrée dans la première école de management hôtelier en Martinique.
La rentrée Vatel Martinique s’est déroulée sous le parrainage du Chef martiniquais étoilé Louis-Philippe Vigilant, pour la toute première promotion 2020-2021.
 
A l’initiative du Groupe Fabre Domergue, propriétaire des hôtels Karibea, cette école Vatel Martinique a pu ouvrir ses portes malgré le contexte sanitaire.
 
« D’abord les grèves des lycées puis la longue période du confinement ont rendu délicate la présentation de l’Ecole Vatel Martinique aux Lycéens.
 
Nos interventions ont été annulées du fait du confinement, nos Journées Portes Ouvertes ont été reportées à l’Hôtel la Valmenière.
 
Les concours se sont déroulés dans un premier temps en présentiel, du mois de janvier au mois de mars 2020, puis par visio uniquement.
 
Les recrutements des professeurs ont suivi ce même processus.
 
Être hôtelier, c’est savoir s’adapter à toutes les situations avec réactivité et bonne humeur.
 
C’est fort de cet état d’esprit que nous avons vécu le confinement, que nous avons tâché de composer avec la contrainte, que nous avons pu ouvrir avec un volume d’étudiants supérieurs à notre objectif de 20 étudiants». 
 
 
 
Côté formation, l’école Vatel propose un bachelor en Manager en Hôtellerie Internationale sur une durée de 3 ans alliant formation théorique et pratique.
 
L’école Vatel propose également la possibilité d’effectuer un MBA de 2 ans de Directeur d’Hôtellerie Internationale.
 
« Vatel Martinique prépare ses futurs Managers à mener des carrières d’encadrement dans des départements aussi divers que : l’opérationnel, le marketing, la vente, la gestion, les ressources humaines, la communication adaptés à l’hébergement, la restauration, l’exploitation hôtelière et touristique et l’entrepreneuriat dans l’industrie hôtelière.
 
L’ambition première de Vatel Martinique, montée par des Martiniquais pour des Martiniquais, est de former des cadres locaux pouvant répondre aux zones professionnelles immédiates : les hébergements en Martinique, en Guadeloupe, en Guyane…mais aussi dans la Caraïbe anglophone (Sainte Lucie, la Dominique..) ou hispanophone (Saint Domingue, Cuba..)» ajoute Frédérique Dispagne.  
 
A travers ces formations, l’école Vatel entend participer au développement touristique de la Martinique et de la Guadeloupe et donner des perspectives aux jeunes de la Caraïbe.
 
 
 
« La Martinique a tout à gagner de ces marchés prioritaires des Etats-Unis et du Canada.
 
Notre territoire martiniquais accueille un peu plus d’un million de touristes en 2019, quand la zone gagne 9.1 millions en un seul trimestre.
 
L’opportunité de gains de part de marché est mécaniquement conséquente.
 
Pour y parvenir, la mission contributive de Vatel Martinique est de permettre à nos jeunes de bénéficier de la case « Formation », d’abord au parfait trilinguisme anglais et espagnol, à la haute maîtrise du management des infrastructures hôtelières.
 
L’objectif assumé de Vatel Martinique est d’essaimer ses Vatéliens dans toute la Caraïbe et monter en gamme nos Destinations».
 
Sacrée « Meilleure École Hôtelière » lors des 17e Worldwide Hospitality Awards, parmi plus de 42 établissements internationaux prestigieux, les étudiants de Vatel Martinique pourront bénéficier du réseau international des campus Vatel.
 
« Vatel étant reconnu mondialement, nos Vatéliens pourront intégrer avec aisance le marché international. Nos étudiants auront le choix ;
 
Il est très vraisemblable qu’une grande part de notre promotion poursuivra sa carrière dans ses mêmes zones d’évolution académique : la Caraïbe.»
 

Hébergeurs Confinés

Suite à la décision de confinement pour endiguer la pandémie du Covid, les conseils des hôteliers s’avèrent utiles.

 

 

On souligne également l’importance de la fiscalité dans le cadre des meublés. A la sortie de crise, n’hésitez pas à prioriser le classement de vos meublés.

👉 OEC meublés 06-04-2020

👉 A Fort-de-France, la Taxe de Séjour est assurée par la CACEM.
Un Guide Interface Taxe de Séjour facilite la mise à jour des données.
Le barème de la taxe de séjour est ici.

Prenez soin de vous 🙏🙏🙏.

Hôteliers et Meublés, Quelle Entente

Lieu commun :  dans un grand nombre de villes à travers le monde, les plateformes de logement ponctuel font fureur. Les acteurs types AIRBNB bouleversent les codes de l’hébergement, les questionnent, les transforment. Or s’il y a guerre entre Meublé de Tourisme et Etablissement Hôtelier, c’est qu’il y a malentendu. L’objectif de cet article est de poser des actions concrètes pour cerner la part de gâteau 🎂 de chacune des parties.

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Contexte

Consécutivement à plusieurs études sérieuses, l’angélisme n’est plus de mise.

Baisse du Prix Moyen Hôtelier

Les hébergements meublés font incontestablement baisser le prix moyen des établissements hôteliers.

Le rapport 2018  » Airbnb in Paris : quel impact sur l’industrie hôtelière ?  » propose une nouvelle méthodologie pour mesurer la pression concurrentielle exercée sur l’industrie hôtelière.

Les résultats indiquent qu’une augmentation du nombre d’offreurs Airbnb à proximité d’un hôtel conduit celui-ci à diminuer son prix (entre 0,75% et 1,6% en 2018).

L’effet est amplifié les soirs de week-end.

Le rapport en synthèse explicite deux grandes lignes :

– Le touriste de séjour préfère les meublés, le touriste d’affaires préfère l’hôtellerie.

Autant de façons d’enrichir une offre locale sans toucher aux fondamentaux qui ont fait son succès : le logement partagé.

Airbnb cible essentiellement le tourisme de séjour budget et économique.

L’offre Corporate Airbnb concerne 10 à 15% de son chiffre d’affaires.

Si les touristes peuvent envisager l’option Airbnb pour une expérience, la clientèle d’affaires n’a probablement pas cet objectif.

On observe plus de substituabilité entre les logements partagés Airbnb avec les chambres d’hôtel qu’entre les logements Airbnb entiers et les chambres d’hôtel.

Le fait que l’offre de logements entiers n’ait pas d’effet négatif sur le prix des hôtels semble cohérent avec le fait que les hôtels s’adressent davantage une clientèle d’affaires.

– Les hôtels non classés sont ceux qui souffrent le plus de la concurrence d’Airbnb dans le cadre des logements entiers.

Les hôtels 3* et 4* sont davantage impactés que les hôtels 2* et 5* pour les logements partagés.

Le 2* n’est pas impacté : on peut supposer qu’en termes d’offres et de tarifs le 2* équivaut au logements Airbnb.

Le 5* reste peu impacté : on peut supposer que son niveau de prestations, de personnalisation et de services le positionne au-delà de la compétition avec le Meublé.

A noter : les 3, 4, 5 étoiles sont impactés négativement par les logements partagés.

En plus d’un prix moyen galvaudé, qui suppose un taux d’occupation baissier, des disparités de réglementation existent entre les Meublés et les Hôteliers.

Réglementation Disparate

La réglementation hôtelière est lourde : tous les 5 ans, une obligation de visite de sécurité et de classement, assortie de fréquents contrôles d’hygiène.

La disparité conduit à qualifier la concurrence des meublés comme déloyale.

A terme, ce déficit de réglementation des meublés pèse comme une chronique de malheur annoncé, comme celui de la tuerie d’Orinda dans une Villa loué sur Airbnb.

L’enfant terrible l’est autant pour les hôteliers que pour les Institutions : la ville de Paris entendait contraindre la plateforme à retirer plus de mille annonces jugées illégales.

Le TGI a débouté la Ville en mars 2019. A date, Airbnb est tenu de se conformer à la Loi ELAN, concernant les logements entiers uniquement.

Les plateformes sont tenues de communiquer aux municipalités qui ont mis en place une procédure “d’enregistrement”.

Quelles Actions

Quand il y a concurrence, deux stratégies se posent :

👉 La Stratégie de l’Océan Rouge 🩸

En Océan Rouge, je me bats frontalement avec mes Concurrents, jusqu’à ce que mort s’en suive (le Rouge étant une allusion au sang qui coule entre les secteurs ou entreprises en compétition). 

Un exemple d’hôtellerie Océan Rouge est l’hybridation des établissements.

A terme, les parts de marché sont partagées, incertaines et le positionnement brouillé.

👉 La Stratégie de l’Océan Bleu 💧

En Océan Bleu, je respire et je prends de la distance par rapport à mes Concurrents : je leur laisse du terrain pour en conquérir d’autres.

Une fois mes terrains abordés, je les ancre et les développe.

Un exemple d’hôtellerie Océan Bleu est celui des éco-lodges ou des nouvelles Maisons de Luxe à taille humaine telles que La Réserve.

Ocean Bleu - Ocean Rouge

Si une destination demeure en Océan Rouge, elle se phagocyte.

Les interdictions, pénalisations, réglementations n’effaceront pas les nouvelles opportunités et facilités des Meublés.

Le pouvoir de l’incitation et de la trouvaille mutuelle des terrains d’entente sont souvent plus pérennes.

Je suis un Hôtelier

Plein Gaz sur le Tourisme d’Affaires
A l’échelle de mon Etablissement

Si la clientèle Corporate représente 5 milliards € annuels, il y a nécessairement une part du lion à se tailler.

Je me mets à disposition de ma Clientèle d’Affaires toutes les Aménités dont elle est friande :

– Emplacement rapide d’accès et facilité : centre-ville, d’autoroute et de périphéries de villes à privilégier.

– Présence sur les Plateformes de réservation Corporates : GDS, Egencia, HCorpo..

– Tunnel rapide de réservations : moins de trois sonneries téléphone, réponse email dans l’heure..

– Check in et Check out flexibles et efficients, idéalement Pre-check in et Pre-check out.

– Facturation société personnalisée.

– WiFi performant et gratuit.

– Mise à disposition d’objets fréquemment oubliés et nécessaires : rasoir, brosses à dents, shoe shine, adaptateurs universels clefs 5G.

– Présence d’Amenities et Services : Café, thé, bouteille eau..

– Service d’en-cas tardifs, room service, pressing réactifs.

– Plan de travail en chambre, Lobby et espaces de travail dans les lieux de vie.

– Petit déjeuner matinal et abordable.

– Programme de fidélisation par le service ou le tarif.

A l’échelle de ma Destination

L’hôtelier est avant tout un réceptif. Etre exemplaire dans ses prestations Coporate ne suffit pas.

Il coordonne avec ses collaborateurs touristiques pour la structuration de l’Offre d’Affaires de sa destination.

Grâce à ses sondages réguliers d’attentes auprès de sa clientèle d’affaires, l’hôtelier établit avec son cluster/office de tourisme le plan d’action annuel à mener.

Un case study exemplaire est celui de Lille.

Sur la base d’infrastructures stratégiques dont le Grand Palais, Lille est depuis 2014 dans le « Top 10 » des villes françaises dans l’accueil des congrès européens et internationaux.

Plein Feu sur le Loisirs Haut de Gamme
A l’échelle de mon Etablissement

Le Challenge fondamental est simple à comprendre : contrairement au Meublé, l’Hôtelier à 30 à 60% de Charges Sociales à gérer.

Et que l’enjeu est est aussi clair et convoité par Airbnb : une clientèle traditionnelle haut de gamme et de loisirs, familière aux établissements 4 et 5*.

L’Hôtelier emploie des jeunes, fait vivre des familles et abrite une responsabilité sociale dans son établissement.

Pour obtenir un Résultat Brut d’Exploitation supérieur à 30% indispensable à son ré-investissement, sa rénovation et, soyons fous.. à son bénéfice.

Le tarif surpasse et ne peut concurrencer celui des Meublés (entre 50 € et 85 € selon les villes).

Selon l’attractivité de chaque destination (agglo, ville..), l’Hôtelier pourra positionner son curseur. Il sera nécessairement plus élevé que les tarifs résultant du Meublé à catégorie équivalente, d’après ses lignes supplémentaires d’exploitation.

La montée en gamme tarifaire suppose un service humain entraîné, sur-entrainé, un produit hôtelier travaillé en équipements et prestations.

A l’échelle de ma Destination

Là encore, l’organe représentatif de la destination a un rôle à de première main à jouer.

Le CTIG (Comité de Tourisme des Iles de la Guadeloupe) s’illustre dans ce cadre.

Exemple de mesures caractéristiques de la volonté vertueuse du CTIG : les aides sont accordées aux hébergements uniquement s’ils effectuent une montée en gamme.

Ce fut le cas de la Toubana, passée de 4 étoiles à 5 étoiles, condition pour bénéficier des fonds institutionnels.

La Toubana Hotel & Spa

 

En tant qu’Hôtelier, j’évite : 
  • En moyenne et basse saison, de raboter mon Prix Moyen pour gagner des Touristes de Séjour déjà captés par les Meublés. Je conserve mon positionnement à valeur ajoutée, un meilleur état de mon hébergement, j’accorde à mon personnel ses congés annuels, privilégie un ancrage local en poussant mes salles de conférence rénovées, mes espaces de co-working pensés et mon offre de restauration qualitative destinés aux Corporates locaux.
  • De trop yielder sur les durées de séjour au delà de trois nuits qui repoussent la clientèle d’affaires.
  • De descendre en gamme en omettant les formations staff régulières, les rénovations d’équipements..
Et pourquoi pas, en tant qu’Hôtelier, taquiner un peu le Meublé ?
  • Figurer sur des plateformes d’hébergement temporaires. Les meublés le font bien sur Booking .. Le positionnement n’est pas brouillé tant que les hébergements sont correctement référencés.
  • Proposer des appartements et non plus uniquement des chambres. Alternative complémentaire pour les familles ou les voyages entre amis, complément de revenu pour l’hôtel et visibilité auprès d’une clientèle exclusivement « Meublés ».

Je suis un Meublé

Standardisation de l’Offre

Je me classe conformément à mes prestations de Meublé, de 1 à 5*.

En structurant l’offre de ma destination et sa transparence, je communique commercialement sur mon respect des normes d’accueil.

Focal sur le Tourisme de Séjour

– Capacité au minimum de 2, idéalement de 3 à 4 personnes par logement, avec des occupations supplémentaires facturées pour valoriser mon Prix Moyen.

– Accueil et départ conviviaux, pleine de sentiments (corbeilles de fruits).

–  Expérience locale : conseils restauration ciblés, visites touristiques personnalisées, location de transports.

– Mise à disposition de lit supplémentaire, accessoires bébé et enfant, d’accessoires touristiques (chaises et serviettes de plages, raquettes, ski..)

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En tant que Meublé, j’évite : 

– D’aller en-deçà de 5 nuits minimum. Ce n’est pas nécessairement rentable, la marge se gagne plutôt par la durée de séjour.

– Ne pas me soumettre à la réglementation d’hygiène, de sécurité et de confort qui dégrade mon e-reputation.

Et pourquoi pas, en tant que Meublé, taquiner un peu l’Hôtelier ?

– Sur la convivialité de l’accueil  avec des produits d’accueil de qualité, des corbeilles de fruits, une présentation atypique du lit..

–  Sur un dépoussiérage de ses services afin de stimuler l’Hotelier et l’aider à se ré-inventer  : un livret d’accueil interactif , un petit déjeuner atypique..

Dans un prochain article, nous aborderons les services additionnels dans l’hébergement touristique 🙋.

 

Le Tourisme Haut de Gamme est-il Porteur ?

Le tourisme haut de gamme est-il porteur en Martinique ? L’Article est rédigé par Veille Tourisme Antilles. Merci à Madly Schenin-King pour  sa contribution déterminante à notre compréhension du tourisme martiniquais et de ses axes de progrès. Une quarantaine de personnes se sont réunies jeudi 4 juillet 2019 à l’hôtel Simon à Fort-de-France pour assister à la table-ronde intitulée « Le tourisme haut de gamme est-il porteur en Martinique ? ». L’événement était organisé par l’Agence Majorine, qui édite Veille Tourisme Antilles.

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La soirée a débuté un peu après 18h par une présentation de l’hôtel par son directeur Tidiane Camara.

Après quelques minutes, les participants se sont dirigés en petits groupes vers les étages afin de profiter d’une visite de l’établissement, assurée par l’équipe de celui-ci.

Ils ont ainsi pu découvrir l’espace restauration, les salles de réunion et l’appartement situé au 7ème étage.

Le haut de gamme n’est pas le luxe

Dès le départ, le ton était lancé avec cette question : « y a-t-il une différence entre le haut de gamme et le luxe ? Si oui, laquelle ? ».

Sur ce sujet, les trois intervenants présents – Frédérique Dispagne, ancienne directrice du Coq Hôtel**** à Paris ; Gilles Duplan, gérant de La Suite Villa***** aux Trois-Ilets et Douglas Rapier, gérant de Douglas Yacht Services au Marin – ont été unanimes : bien qu’ils partagent des caractéristiques communes, haut de gamme et luxe ne sont pas synonymes.

Les termes renvoient à des produits et services conçus pour une clientèle à fort pouvoir d’achat.

Tous deux exigent une qualité de service élevée, un sens de l’attention et du détail pointus ainsi qu’une certaine capacité d’adaptation de la part des professionnels afin de satisfaire les voyageurs.

Cependant, alors que le luxe relève de l’exceptionnel, le haut de gamme demeure plus accessible. Une nuit à La Suite Villa revient ainsi environ à 400€ contre plusieurs milliers d’euros dans les hôtels les plus luxueux de Saint-Barth par exemple.

La Martinique dispose donc d’une offre touristique haut de gamme mais pas luxueuse.Or, y a-t-il une clientèle pour ces produits ?

Peu de métriques existent. Il n’existe pas – à notre connaissance – d’étude spécifique sur ce segment en Martinique.

On sait que les voyageurs visitant l’île ont un revenu moyen mensuel par ménage situé entre 2100 et 6000€.

Ces chiffres pourraient toutefois masquer des disparités puisque la société de Douglas Rapier entretient des bateaux dont la valeur s’échelonne de 150 000 à plusieurs millions d’euros.

Attirer et retenir la clientèle aisée : penser toute la chaîne de valeur touristique 

Les intervenants présents à cette table-ronde sur le tourisme haut de gamme ont insisté sur la nécessité pour la Martinique de renforcer sa notoriété et son image à l’international.

Les voyageurs choisissent en effet une destination de vacances avant de se décider pour un hôtel aussi bien classé soit-il. «

L’attractivité de la Martinique est le premier filtre », a souligné Frédérique Dispagne. « Un broker m’a expliqué que son client, propriétaire d’un yacht, voulait que soit stationné en Martinique », a expliqué Douglas Rapier, « mais le client ne savait pas où se trouvait l’île ». 

Le rôle des organes en charge de la promotion de la destination est donc fondamental.

Une fois captés, il convient également de travailler l’ensemble de la chaîne de valeur.

Plus simplement : s’assurer que chaque prestation est au niveau de la précédente et que toutes les conditions sont réunies afin que le touriste soit satisfait et dépense.

C’est la raison pour laquelle, en concevant le programme de cette conférence, il nous paraissait pertinent d’inviter des représentants de différents secteurs : hébergement, conciergerie*, services annexes.

D’autres auraient également pu être inclus : le transport, les loisirs ou la restauration. « Aucun des maillons de la chaîne touristique ne doit être défaillant », a souligné Gilles Duplan, « à l’hôtel, nous faisons un effort particulier sur l’accueil des clients ».

L’expérience de Douglas Rapier s’est aussi avérée intéressante puisqu’une large majorité de ses clients vient se ravitailler en Martinique mais ne reste pas plus de quelques heures sur place (quand ils débarquent !).

En cause, selon le spécialiste des yachts, la vie nocturne locale faiblement animée ainsi que l’absence d’un lieu emblématique où la culture locale serait mise en avant.

Résultat : les équipages s’ennuieraient. « Ils veulent voir comment on joue aux dominos, manger des produits typiques, faire la fête le soir ».

Ce sont autant d’étapes manquantes dans le parcours du voyageur. L’une des participantes, Océane Provost, a proposé que les professionnels se fédèrent en association afin de mieux flécher le séjour du touriste et communiquer autour de l’offre de haut de gamme.

La Martinique dispose d’ailleurs d’un atout-maître selon Douglas Rapier : elle est considérée comme plus sûre que d’autres îles de la Caraïbe par les voyageurs.

La gestion des ressources humaines est un défi

Dans le développement touristique de la destination, la formation et la rétention des talents sont clés.

Les étudiants tendent à partir pour accéder à des carrières plus prestigieuses hors des frontières locales.

Les professionnels sont contraints d’aller chercher des ressources ailleurs et celles-ci ont parfois du mal à s’adapter. Résultat, les acteurs du tourisme sont constamment sur le qui-vive.

« Le problème n’est pas propre à la Martinique » a nuancé Frédérique Dispagne, « la filière hôtellerie-restauration, en particulier, offre des conditions de travail dures et des salaires peu valorisés ».

Gilles Duplan de La Suite Villa, a martelé qu’il fallait encourager les équipes « bien qu’on n’en fasse jamais assez », a-t-il ajouté taquin.

Interrogé par une participante, le directeur a reconnu qu’il regrettait de n’avoir pas assez de personnel martiniquais.

Pour autant, le tableau n’est pas tout noir puisque selon Douglas Rapier, patron de Douglas Yacht Services, les compétences de l’île en matière d’entretien et de réparation des bateaux sont appréciées et reconnues par les propriétaires de yachts, leurs équipages et les professionnels de l’industrie nautique. Il en est d’ailleurs convaincu : il y a des emplois à créer dans ce domaine.

Le haut de gamme : un marché où il faut parvenir à se faire sa place

Alors, le haut de gamme est-il porteur en Martinique ? Difficile d’y répondre en 1h30 mais « nous avons un véritable potentiel », ont répondu les intervenants.

A nous d’en être convaincus. Mais il faut du travail, de la constance, la capacité à s’adapter aux demandes et bien sûr, un effort marketing. « Il faut gagner la confiance des clients » a souri Douglas Rapier.

Des projets doivent être encouragés afin de renouveler l’offre mais les investisseurs seraient frileux. « Je connais personnellement plusieurs projets qui ont été abandonnés compte-tenu des lenteurs administratives », a regretté Gilles Duplan.

Lui-même a indiqué que sept ans se sont écoulés entre l’idée de créer La Suite Villa et l’accueil des premiers clients.La soirée s’est terminée par un moment de réseautage autour d’un cocktail. Merci à tous les participants et à bientôt !

*Jean-Pascal Pronzola d’Ivory Concierge a eu un imprévu et s’est excusé.

La Singularité Hôtelière

La singularité hôtelière a pendant deux siècles été un domaine quasi-exclusivement réservé à l’ultra-luxe. La révolution des codes du service et de la transparence des offres atypiques sur la toile révolutionnent le benchmark des « hôtels dits exceptionnels ». Aujourd’hui, comment devient-on un hébergement singulier ?

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Je me suis longtemps demandé ce qui, dans l’hôtellerie, et plus généralement dans les domaines du service, faisait office d’exception. Quel type de concept, marque et fait immanquablement venir les clients ? Quelle est la recette des premiers de la classe et comment la dupliquer ? Un bref benchmark des pratiques de notre secteur peut constituer une pioche d’inspirations adaptable à nos différentes catégories d’établissements.

A bien y regarder, l’exception opérationnelle prend ses racines dans l’hôtellerie de luxe, en parallèle de l’auberge classique célébrée par le beau long métrage Hôtel du Nord. Naît au XIXème siècle, l’exception s’incarne en France par son tout premier palace, Le Meurice, il y a 180 ans. Les services sont innovants et exceptionnels : le linge blanchi au savon, la location de voiture, le room service ..

Un peu plus d’un demi-siècle plus tard, émerge l’établissement visionnaire de César Ritz, doté d’une baignoire , une salle de bains privée et un téléphone dans chaque chambre, l’ascenseur à tous les étages.

Après la seconde guerre mondiale, Paris, Nice, Monaco, Deauville, Biarritz deviennent les places fortes de l’hôtellerie de luxe et d’exception. A Nice, le Negresco est le seul établissement français à être équipé d’une chaudière à vapeur, d’interrupteurs et d’une poste pneumatique pour délivrer le courrier dans les chambres.

Luxe et exception ne faisaient qu’un

La qualification de Palace trouve sa reconnaissance officielle à partir de 2010. Elle se distingue des établissements haut de gamme en combinant deux exigences : être 5 étoiles et jouir de la distinction Palace.

Le classement exclusif et discrétionnaire est réservé à 25 établissements palaces en France. Le label d’exception s’obtient en deux phases : un jury d’expert examine l’établissement 5 étoiles, ancien d’au moins 1 an, doté d’un Spa et d’une équipe polyglotte. Une fois ce premier sas traversé, Atout France, opérateur de l’Etat, statue sur l’éligibilité de l’établissement sur la base de 200 critères.

La commission d’attribution est composée de personnalités issues du monde des lettres, des arts, de la culture, des médias et des affaires, nommés pour une période de 3 ans renouvelable par le ministre chargé du tourisme.

Etre Palace était une évidence, le normer flétrissait-il sa magie, ou la multiplication de la concurrence des quatre Palaces fondamentaux rendait cette norme nécessaire ?La distinction française « Palace » se propose d’y répondre.

Des efforts considérables sont réalisés dans l’ultra luxe pour continuer de séduire une clientèle délicate et exigeante. Le luxe hôtelier historique n’est intrinsèquement plus la seule attente et l’unique considération pour incarner l’exceptionnel produit et l’exceptionnelle expérience.

L’exception hôtelière n’est progressivement plus synonyme de luxe, dans sa perception classique et historique. La singularité ruisselle depuis plus de deux décennies dans les dénominations de « Boutique Hôtels », « Hôtels Design », « Hôtels Concept », « Pocket Palace », « Hôtels d’Expérience »…

Les normes et qualifications ne sont pas nécessairement très claires mais l’offre est prolifique et se structure progressivement autour de réelles attentes client.

1. Le vrai cas par cas

Dans le cadre de la redéfinition profonde et sincère du luxe,  La Réserve Paris, reconnu Palace, fait un pari clair : moins d’unités (40 chambres et suites), plus de consécration au client. La philosophie du groupe Michel Reybier est la réduction du volume des unités pour un temps consacré et personnalisé à chaque client. Les fonctions de gastronomie, de fleuriste, d’étages comptent un voire plusieurs Meilleurs Ouvriers de France. L’exception de traitement et d’expérience client vaut à l’établissement d’être reconnu deux années consécutives meilleur hôtel du monde et d’Europe par le Conde Nast Traveler et le US News&World Report.

2. Le cadre

Tendance lourde de l’hôtellerie dans le cadre de ses rénovations et de sa restructuration moyenne et haut de gamme, la décoration n’est plus un secret pour le secteur. En plus des figures incontestées et prolifiques du designer Philippe Starck (Mama Shelter, le Royal Monceau, Brach, Hôtel 9 Confidentiel…) et du décorateur Jacques Garcia (Maison Souquet, l’Hôtel, l’Oscar à Londres…), d’autres talents imposent leur style : Dorothée Meilichzon, Stella Cadente, Jean Philippe Nuel….

3. L’innovation

La domotique

L’objectif de la domotique est d’assurer le confort client sans se déplacer dans la chambre et gérer l’énergie de l’établissement. Les hôtels Citizen M avec leurs tablettes tactiles font figure de précurseur dans le domaine. Un seul poste assure le contrôle de la température ambiante, l’éclairage, le Web, les chaines TV et radio, la commande de service, le réveil..

La biométrie

Opérer son check in – check out avec son smartphone, sceller son coffre fort par empreinte digitale ou reconnaissance faciale, c’est chose faite. Le champ des possibles est ouvert à une connaissance précise du profil client (âge, sexe..), de son poids, de sa santé (rythme cardiaque, poids), de ses consommations alimentaires au minibar.

Les équipements high tech

Le verre s’explore dans toutes ses potentialités : verre opaque au toucher pour les parois de douche pour garantir l’intimité, miroir grossissant intégré dans le miroir de la salle de bains pour gagner du temps).

Les écrans plats et connectés s’incrustent dans les miroirs. Le miroir intelligent Artemis permet la fonction loupe, la vision 360 pour se voir de dos et de côté. Il analyse le grain de peau et les soins adaptés, les tutoriels beauté, et … le check out.

Les sanitaires aussi se font sexy et atypiques, chez les restaurateurs et les hôteliers. La marque française Trone révolutionne l’ expérience intime des sanitaires.

4. Le durable

La tendance est à l’écologie ou « green effect ». En 2014, le concept Green Air Hotel né en Chine a pour ambition d’ upcycler les hôtels vieillissants en air purifié et en espace ressourçant. Le concept se généralise aux Etats Unis pour 2020.

 5. Le staff

Un hôtel exceptionnel est un hôtel qui rayonne de son personnel et de son bien-être. Il n’est plus question de dissocier la satisfaction client de la satisfaction interne les attentes de la nouvelle génération d’ hôteliers diffère des précédentes : épanouissement, utilité sociale, motivation d’équipe.

Le staff, aussi, se robotise. Au Campanile de Shanghai, c’est un robot qui assure le check in et le suivi clients.

L ‘exceptionnel est passé du luxe à la quête de simplicité, simplicité et authenticité dans les rapports humains, dans les usages quotidiens et pratiques, dans la flexibilité de l’offre, dans l’émerveillement, dans les chambres ou la promotion des lieux de vie les plus instagrammables, dans le contact respectueux (voire égalitaire ? ) avec le staff.

De nouvelles offres en rapport avec cette mutation émergent comme le Glamping contraction de glamour et de camping. Les hôtels urbains se transforment en maisons de famille. Les eco-lodges font figure d’exemples durables dans le monde.

On ne parle plus de « réception » compartimentée mais d’accueil, de « lobby » mais de lieu de vie, de « personnel » mais d’ « ambassadeur ».

L’hôtellerie prouve jour après jour sa capacité à se réinventer, à s’adapter au nouveau modèle de société, et à nous étonner dans ses exceptions.

👉 Dans un prochain article, nous aborderons les techniques simples et rapides pour établir un prévisionnel d’activité.

Le Petit-Déjeuner est un Grand Moment #2 – Qualité

Jai présenté dans l’article #1 une méthode de Contenu du Petit-Déjeuner. A l’issue de cet article #2 sur la Qualité, l’objectif est de faire boomer votre satisfaction client et votre e-reputation grâce à ce critère. Le petit-déjeuner n’est ni un centre de coût, ni un centre de profit, c’est un investissement d’image.

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C’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur. La qualité du petit-déjeuner a d’abord été un de mes cuisants échecs. En 2012, suite à l’ouverture du Hi Matic Paris, j’ai pris la direction de l’établissement.

L’un des points forts du Hi Matic était indéniablement son petit déjeuner exemplaire. Des produits 100% BIO et régionaux : les fruits provenaient d’un primeur relais de producteurs responsables rue de Charonne. Un fournisseur eco certifié relayait nos confitures, nos jus, nos yaourts. Le pain était exemplaire: BIO et à l’ancienne, livré tous les matins. Le tout se présentait avec humour sur un plateau type avion.

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© HI-MATIC

A mon arrivée, le coût total du petit-déjeuner (coûts de production et de service) s’évaluait à 7 € HT par personne et … était inclus dans le tarif de la chambre. Ma première action a été d’isoler le petit déjeuner de la tarification hébergement. Je l’ai d’abord tarifé at cost, 7 € afin de ne pas froisser la clientèle. Quelques mois plus tard, je l’ai établi à 10 €, puisque personne ne contestait. Tout allait relativement bien jusqu’à ce que, pour des raisons internes, mon budget s’amenuise drastiquement. Sur la base de mon compte d’exploitation, j’ai réduit les lignes de charges variables (rationalisation des coûts de blanchisserie) et fixes (renégociation des maintenances d’équipements).

Jusque là rien d’irrationnel. Mais toujours à cours de budget, j’ai commis le pire: rogner les achats consommés (cette ligne budgétaire correspond à ce que voit le client : elle regroupe le petit-déjeuner, les produits d’accueil, les attentions clients). J’ai réduit la perception qualité et la qualité du petit-déjeuner. Tous les éléments restaient BIO mais j’ai substitué les confitures et les yaourts en verre à des conditionnements plastiques, les jus BIO en petites bouteilles en verre par de grandes bouteilles plus économiques.

J’ai essuyé un revers d’e-reputation très salé. Je n’avais pas compris que l’insatisfaction client (du fait de chambres considérées comme étroites et inconfortables) était contenue au matin par un petit-déjeuner de haut niveau. J’ai chuté de 500 places dans mon classement Trip Advisor et d’1.5 point sur Booking.com, à cause du nouveau petit-déjeuner inadéquat et de mes mauvais choix. Pour l’anecdote rétrospective, la meilleure solution est de partir, au lieu de sauver un navire qui doit en venir à réduire sa qualité.

L’établissement aujourd’hui n’existe plus, mais la leçon reste: rogner sur le petit-déjeuner, c’est comme scier (un peu plus) la branche sur laquelle on est assis. Si le petit-déjeuner détient une telle vertu compensatoire pour notre cas Hi Matic, imaginez les effets boost qu’il peut avoir pour un établissement qui a les moyens d’assurer sa qualité.

Depuis cette expérience, j’ai toujours misé sur le petit-déjeuner. Que vous soyez 1* ou 5*, proposez le meilleur des produits, imaginez la meilleure mise en place, cernez pour votre établissement le meilleur concept qualité. Surtout pas d’industriel et d’usage plastique. Cela semble radical, ça l’est, mais nos clients le sont aussi et leur sensibilité responsable est croissante, souvent au-delà de notre proposition hôtelière (sans gluten, sans produits laitiers..) Des alternatives d’achat en vrac (fruits secs de saison) et de conditionnement maxi (pots de confiture, bols de fromage frais) sont plébiscités par nos clients contemporains.

J’avais précisé dans le précédent article « #1 Contenu » que nous sommes hôteliers et non restaurateurs. Ils sont tout près de nos établissements, travaillent beaucoup comme nous et vivent en partie de la clientèle de nos établissements. Nous avons fait nos études ensemble; après la remise des diplômes, nous nous sommes perdus de vue et rarement revus… ou très occasionnellement lors des fêtes de famille aux salons CHR. Nous avons fait nos vies chacun de notre côté. Or en y réfléchissant, une formidable synergie est possible entre les restaurateurs et les hôteliers !

Faisons venir une ou deux fois avant lancement d’un petit-déjeuner un restaurateur dans nos murs pour recueillir son avis. Nos amis restaurateurs ont des conseils décisifs à nous prodiguer. Ils goûtent tous les jours, collectent de nombreux retours clients, façonnent des recettes et des présentations d’assiette..Dans tous les cas, amis ou voisins, choisissez un restaurateur issu d’un établissement dont vous estimez le niveau de qualité et la proposition culinaire.

Deux axes à explorer:

– l’environnement du petit-déjeuner.

– le vif du sujet: la sélection et la dégustation produit.

1. Environnement 

Nous ne le ferons pas venir tous les jours, alors profitons de la présence du restaurateur pour lui soumettre l‘environnement quali du petit-déjeuner (organisation de l’espace, ambiance, hygiène). Vous soumettez à son avis:

– la mise en place, la présentation des plats, l’organisation du buffet, la vaisselle.

– l’ambiance musicale.

– la circulation (espaces d’entrée et de sortie, positionnement des tables, des chaises).

– l’ergonomie du back office, les équipements et ustensiles, les normes d’hygiène et de sécurité.

La liste n’est pas exhaustive, je n’ai pas le savoir des restaurateurs. Ils sauront sur place vous prodiguer les meilleurs conseils.

2. Dégustation

Mon premier postulat est la définition de la qualité produit:

Critères objectifs :

L’origine contrôlée: Produits BIO et de provenance régionale.

La fraîcheur.

La qualité nutritionnelle : Je recommande les pains variés (aux fruits secs, aux graines) et complets (à l’épeautre, blé rustique très peu transformé, et au seigle, faible en gluten). Je fais un compromis avec la viennoiserie, mais on la prend pur beurre (idéalement beurre d’Isigny et beurre de Surgères), et jamais margarine. Le croissant, le pain au chocolat sont emblématiques en France. En dépit de leur pauvreté nutritionnelle, c’est un must have, nos clients l’attendent et nous sommes à leur service.

Ces critères objectifs sont à vérifier, article par article, avec le restaurateur lors de la dégustation.

Critère subjectif: La saveur. Vu la subjectivité du critère, il est idéalement à partager et à confronter à des professionnels du goût.

Mon deuxième postulat est que, quelque soit notre catégorie d’hôtel, nous devons choisir le meilleur, en fonction des critères précisés de qualité objective et subjective. Si vous proposez des bananes, proposez les meilleures. Si vous proposez du pain, proposez le meilleur. Si vous proposez du saumon, proposez le meilleur. Si une gamme se révèle trop coûteuse pour votre budget, ne la sélectionnez pas. Si vous sélectionnez une gamme, sélectionnez la meilleure.

Quand nous investissons dans la qualité, nous récoltons la qualité. Nos clients le ressentent immédiatement et vous gagnez en avantage compétitif. Le petit-déjeuner sort de la commodité et devient un badge qualité à part entière. Vos mauvais commentaires e-reputation sur la qualité et sur le prix auront toutes les chances de s’amoindrir.

La qualité n’est pas nécessairement coûteuse. Le manque ou la baisse de qualité coûtent beaucoup plus chers.

Cas pratique

Vous organisez une matinée dégustation avec un ou plusieurs professionnels de la restauration. Vous souhaitez sélectionner avec votre jury la confiture de meilleure qualité. Sur la base de vos critères de qualité objective (provenance régionale, origine BIO, produits frais), votre fournisseur de petit-déjeuner a déjà effectué une pré-sélection et vous a fait parvenir les échantillons à l’hôtel.

Vous avez programmé de tester trois gammes de prix: bas, intermédiaire, haut. Ce budget est un investissement, non une perte. Vous dégustez avec les professionnels F&B à l’aveugle, pour éviter l’influence de la marque ou du conditionnement… Le contenu est servi sur une assiette blanche. Pour chaque produit vous notez les retours et les conseils.

Pour la confiture premier prix, vous êtes désormais convaincu qu’elle ne correspond pas à vos exigences. Elle se révèle trop sucrée.  La confiture intermédiaire, artisanale et abordable, est gourmande, ni trop sucrée ni trop peu. La confiture haut de gamme est savoureuse, mais elle est extrêmement liquide et pas pratique à étaler.

Vous sélectionnez la confiture intermédiaire, sur la base de sa qualité objective et de son adaptation au goût de vos clients. Votre collaborateur restaurateur vous confirme dans vos choix. Vous êtes désormais convaincu de votre sélection car elle fusionne les critères objectifs et subjectifs de la qualité.

Cas pratique

Ce cas pratique est vécu. Le propriétaire du COQ s’est à deux reprises fait aider d’un Chef pour parvenir à la cuisson et à la présentation idéale de l’œuf à la COQ, best seller de l’établissement. Deux matinées ont été nécessaires avec le professionnel. Quoi de plus « simple » qu’un œuf à la coque. Pourtant, les œufs doivent être ultra frais et de taille homogène pour une cuisson idéale.

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© COQ Hotel Paris

Les œufs sont à température ambiante une heure avant cuisson. Dès que l’eau mise à chauffer se met à bouillir, ils doivent être plongés avec une cuillère et trois minutes précises plus tard, on les sort de l’eau. Une astuce consiste à ajouter du jus de citron dans l’eau de cuisson pour affermir l’œuf, en cas de fêlure. S’ils ne sont pas servis, ils sont à conserver dans une eau à 60°C précisément.

Ce plat est plébiscité par l’e-reputation du COQ et rayonne sur l’image du petit-déjeuner. L’expertise concrète d’un professionnel a assuré la qualité de l’œuf à la coque et son image. Cette expertise est celle des spécialistes de la restauration et peut s’appliquer à tous les petits-déjeuners d’hôtels qui le souhaitent.

Avec l’aide des restaurateurs et d’une exigence élevée de qualité, nous pouvons désormais dire de notre petit-déjeuner: “J’ai les goûts les plus simples du monde, je me contente du meilleur.” (Oscar Wilde, Les Pensées).

Les Incontournables

La qualité c’est avant tout le service du petit-déjeuner. Caster des personnes bienveillantes et attentionnées pour assurer ce service au cours duquel le client vient de se réveiller et peut se sentir vulnérable.

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Faire de la qualité, c’est excellent, le faire savoir c’est encore mieux. Plébiscitez en salle et dans quelques lieux de vie (ascenseurs, couloir, réception, et même entrée pour attirer les clients externes)  la composition, la provenance de votre petit-déjeuner.  Vos clients le reporteront sur les réseaux quasiment mot pour mot.

Le prochain article abordera la tarification des petits-déjeuners, #3 Tarif 💶. Bonne journée!