État et OTAS

 

En 2018 Booking.com :

Autour de 100 milliards $ de capitalisation boursière

Chiffres d’affaires annuel autour de 93 milliards $

En 2019, les réservations réalisées à travers les différents sites internet du groupe Booking.com ont atteint 96,4 milliards de dollars.

Les clients ont réservé l’équivalent de 845 millions de nuitées, 77 millions de jours de location de voitures et 7 millions de billets d’avion.

Booking est le leader des acteurs pure players du voyage, existent également Expedia, Trip.com, Airbnb.

Ces acteurs jouissent d’exonération fiscale avantageuse, du fait de leur montage financier.

Il est à noter que Booking.com doit 100 millions € au fisc français, avec un redressement de 356 millions en 2015.

PIB de l’Etat Français : 2 762 milliards $ en 2018

Après COVID, le PIB de l’Etat Français chuterait de 12.5 %, la positionnant au 7ème rang de l’économie mondiale.

En France, les Pertes du Tourisme prévisionnelles liées au COVID 19 : 40 milliards €.

A quand un Ministère du Tourisme d’Etat pour se saisir de ces mannes financières à bras le corps et défendre les intérêts des hébergeurs Français ?

En 2020 toujours pas.

 

Tourisme Physique, Tourisme Digital

Le 28 mai 2019, nous avons partagé avec les hôteliers martiniquais et les acteurs du tourisme, dont le cluster ZILEA et l’agence MAJORINE, notre vision de la digitalisation du tourisme. Comment tirer partie de la transition numérique dans le secteur touristique, plus spécifiquement hôtelier ?

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Les objectifs de la conférence était de comprendre l’évolution et la réalité numérique du secteur touristique, d’introduire la vision numérique de ZILEA de présenter la société CARITEL et ses solutions.

Acteurs du tourisme présents

ZILEA, Philippe LECUYER

CAYRIBE CONSULTING, Kery RABATHALY

MAJORINE : Madly SCHENIN-KING

CARITEL

Frédérique DISPAGNE

Stéphane BAUCHE

Charles de REYNAL

HOTEL LE BAMBOU

Sandy GELY

Noémie PALAIN-SAINT-AGATHE

HOTEL LA PAGERIE, Valérie VULCAIN

VILLAGE DE LA POINTE, Guillaume DORN

RESIDENCE DOUCE VAGUE, Christine MONGIN

HOTEL BATELIERE, Sébastien GINTZ

RESIDENCE LES CAYALINES, Hélène PANCALDI

AUTRES ACTEURS DU TOURISME

MARTINIQUE 360, Jimmy HELLENIS

LUXURY DRIVE CONCEPT, Nicolas ALEXANDRE

HORIZONS SECRETS, Diane de la SERVE

Intervention de Madly SHENIN KING, MAJORINE La digitalisation du parcours client dans le tourisme

Le numérique est au cœur de l’expérience client. Madly « considère le secteur touristique comme l’élève retardataire de la transformation numérique. » Elle démarre par un sondage rapide auprès du public : Qui a mené ou mène actuellement une réflexion autour de l’expérience client au sein de son établissement ? 

40% des professionnels touristiques estiment avoir déjà engagé cette démarche (8 sur 20 concernés).

L’établissement LE BAMBOU partage sa démarche. Il déploie depuis deux ans un processus de personnalisation du séjour, pour une expérience hôtelière unique et dédiée. Une mise en place d’outils numériques a été nécessaire pour correspondre à sa vision.

L’Hôtel BAMBOU évoque ses trois étapes personnalisées d’interrogation :

  • Le Pre-Stay: Avant le séjour du client à l’établissement.
  • Le Mid-Stay (ou In-Stay) : Pendant le séjour du client.
  • Le Post-Stay: Après le séjour du client.

Concernant le Pre-Stay : 60% des clients répondent au Pre-Stay, au nom du Directeur de l’hôtel et assorti d’un mini-formulaire, dont les questions peuvent être : « Êtes-vous déjà venu en Martinique ? Souhaitez-vous réserver par avance votre restaurant ?… »

L’engagement du BAMBOU consiste à répondre systématiquement aux demandes spécifiques de typologie de chambre (par exemple Twin ou Grand lit), dans la mesure de ses disponibilités.

A l’arrivée, les indications du client sont déjà reportées par la réception dans le P.M.S (Property Management System), prises en compte, et déterminées en instruction. La méthode permet d’éviter en amont une déception ou un conflit lors du Check-In.

« Quand on n’a pas pu, on peut justifier tout de suite. » explique Sandy GELY du BAMBOU.

Pour le Mid-Stay, il est primordial d’être humain pour être réussi. Le personnel s’enquiert pendant le séjour de la satisfaction client, s’il a bien dormi par exemple.

Certains clients peuvent rester 10 jours sans se plaindre et laisser un avis extrêmement négatif sur les réseaux sociaux.

Or pendant le séjour, « on peut faire quelque chose tout de suite ». Sandy ajoute : « Sur support numérique, nous avons peu de répondants à ce questionnaire pendant séjour. Les clients ne sont pas forcément connectés en vacances. »

Lors du Post-Stay, envoyé suite au séjour de la clientèle du BAMBOU, l’excellente nouvelle est que 90% des clients y répondent.

Plus nombreux sont les clients qui aiment commenter les plus et les moins. « Il est très rare d’avoir des notes à la volée. Les clients rentrent dans le détail. »

De ce questionnaire Post-Séjour, les clients sont surpris que l’hôtel considère leurs attentes mentionnées au questionnaire Avant-Séjour.

Depuis la mise en place de cette politique de veille satisfaction, les clients du BAMBOU laissent de moins en moins de commentaire négatif sur Trip Advisor et plus généralement sur les réseaux de voyageurs.

« Le questionnement direct nous permet de garder un lien, un suivi, alors que sur Trip Advisor, nous répondons mais souvent à l’aveugle, car on ne sait pas toujours qui rédige l’avis. ».

Pour le BAMBOU, en plus de la satisfaction client qui est sa base fondamentale, l’objectif est de vendre à tout moment.

Lors du Pre-Stay envoyé 7 jours avant l’arrivée, l’anticipation des besoins se matérialise souvent par l’upsell : vente anticipée d’une bouteille de champagne, d’un transfert, d’un bouquet de fleurs.

Également durant le séjour, les propositions de valorisation de l’offre sont indiquées pour se finaliser en vente additionnelle. « Si je vais dans un hôtel, je dois craquer à tout moment. » conclut Sandy, « C’est le jeu« .

Madly interroge sur « la mise en place concrète d’outils au sein de l’établissement« . Le Village Vacances VILLAGE DE LA POINTE évoque son nouveau logiciel en interne, récemment acquis pour centraliser les informations client.

Guillaume DORN, responsable communication et Denis ROSE ROSETTE, directeur général, ont décidé de changer leur logiciel de gestion (P.M.S) pour faciliter leur navigation.

En interne, un besoin de gain de temps et de connectivité avec leur Revenue Management System (R.M.S) s’est imposé au VILLAGE DE LA POINTE.

Optimiser et automatiser leur yield, à savoir la tarification quotidienne (tarifs publics ou préférentiels) des villas, cottages et appartements est une urgence.

« Pour faire du yield et proposer les meilleurs tarifs en temps réel, il faut des passerelles. Nous n’avons pas cette possibilité avec notre P.M.S actuel. Pour le personnel, les fonctionnalités de présentation des rapports, le caractère intuitif des étapes du logiciel facilitent notre travail de réception, le digitalisent et le rendent plus performant. Pour un coût équivalent, nous bénéficions d’une qualité supérieure. »

« En externe, nous souhaitons communiquer auprès de nos clients par le biais d’écrans d’affichage dynamique et arrêter le système d’affichage papier archaïque. »

Le Parcours Client, extrêmement fragmenté dans le temps (chronologie de réservation) et l’espace (la fragmentation et la diversité des supports), est l’ensemble des étapes réalisées par un voyageur entre le désir de voyage et le retour à la maison.

Madly explique : « Les établissements hôteliers se dotent d’outils sans nécessairement mettre le client au centre de la stratégie. Or les besoins des consommateurs évoluent, le secteur est amené à les adapter, mieux les anticiper. »

Les 5 Étapes du Parcours Client

  1. L’aspiration au voyage: A cette étape du choix, « On n’a pas d’idée claire d’où on veut aller ». L’image et la notoriété de la destination sont centraux. Le marketing de la destination est le travail initial de politiques publiques et de promotion de la destination. En termes de référencement, un effort est également attendu de la part des instances touristiques : « Où partir en décembre en famille ? «  sur Google. Une vraie faille pour la destination Martinique en manque de renouvellement régulier de contenus. En outre, une mise en avant des habitants est souhaitable : les photos et vidéos reflètent la beauté balnéaire, insuffisamment son peuplement, ses habitants, sa réalité. La Martinique n’est pas une île déserte. Maitre mot : Notoriété.
  1. La prise de décision: La recherche est plus affinée. En 2015, un voyageur français visitait 8 sites avant de faire son choix. En 2019, 15 sites sont visités avant la conversion d’achat. Pour un Français, entre la décision de voyager et l’achat du billet, 55.8 jours s’écoulent. Les intentions de voyage démarrent bien en avant. L’enjeu est considérable pour les professionnels. Pour un voyageur américain, 250 points de contacts sont consultés avant de faire son choix. Ici, un profond travail de renouvellement d’image est attendu : tourisme culturel, tourisme gastronomique, et le référencement de ce tourisme. Si nous faisons le test de taper dans google « Martinique Gastronomie » ou « Martinique Tourisme Vert » l’imagerie n’est pas nécessairement à la hauteur des ambitions de différenciation. Maitre mots : Référencement, Personnalisation.
  1. La préparation : Au niveau de la préparation, le support mobile connaît la plus forte progression. L’avant séjour est globalement fortement digitalisé. Maître mots : Acquisition, Singularité, Réactivité.
  1. Le séjour: 80% des réservations d’activités touristiques s’effectuent pendant le séjour. La digitalisation chute dans le cadre de cette étape. Maître mots: Personnalisation, Qualité de service.
  1. Le post-séjour : Il est assez négligé par les professionnels, l’instant est pourtant crucial pour faire du voyageur un ambassadeur ou un détracteur de la destination. Maître mot : Fidélisation.

En synthèse, le voyageur :

  • Utilise plusieurs écrans
  • A travers différents canaux
  • Effectue ses recherches à des moments variés
  • Est enclin à converser avec les entreprises
  • A condition qu’elles proposent du contenu pertinent
  • Oscille entre autonomie et besoin d’assistance
  • Consomme la destination en direct en partageant son avis sur les réseaux sociaux

Quelques enjeux pour les acteurs du tourisme :

  Ce que le Numérique permet  Résultat pour le Voyageur
Connaître le voyageur, ses intentions, ses besoins Collecte des données Du contenu, des offres de service personnalisés
Adresser le bon message au bon moment Géolocalisation, temps réel, Interactivité Informations contextualisées, Communication améliorée
Proposer/favoriser une expérience globale sans friction Dématérialisation, Automatisation, Gestion centralisée. Immédiateté. Gain de temps, Praticité, Service 24/7
Mesurer la performance Mesure du ROI des actions entreprises Mesure de la satisfaction voyageur

L’objectif n’est pas de créer de nouveaux outils numériques, mais de les rendre plus fluides, plus immédiats, plus uniformes.

Madly préconise l’attention aux sites tels que Trip Advisor (relais des certificats d’excellence, des mesures de satisfaction), l’administration de questionnaire de satisfaction et les sondages auprès des clients.

Le moment Post-Stay est clairement négligé, car il se destine à minima à un retour de commentaires, sans vraiment requérir des nouvelles sincères du client.

Des exemples concrets :

  • Une expérience sans contact Aéroport Aruba : Proche de la Martinique, près de Curaçao. Premier système autonome de bornes « Aruba Happy Flow ». Objectif : faciliter le flux de passagers à l’aéroport. Les données biométriques des passagers sont collectées une seule fois au moment de l’enregistrement. Grâce aux caméras avec reconnaissance faciale installées aux bornes « Passenger Touch Points », les passagers sont identifiés à chaque étape du parcours jusqu’à l’avion sans avoir à ressortir leur pièce d’identité trois fois. Depuis son lancement en 2017, plus de 130 000 passagers de 33 pays sont passés par là. Ce n’est pas l’apanage des grands pays, avec des objectifs clairs en matière de tourisme.
  • Dans le domaine de la croisière, MSC apporte de l’individualisation sur des bateaux gigantesques. Plus de 4000 capteurs sont disposés stratégiquement dans touts les points du navire, capables de géo-localiser à un mètre près. MSC a décidé de créer son premier assistant personnel virtuel de croisière du monde : ZOE. Capable de répondre à plus de 800 questions, il s’enrichit en permanence. Objectif en vue : personnaliser le service aux milliers de personnes à bord, avec des sujets et des préoccupations différents.
  • Dématérialiser les processus : Chez Melia Hotels & Resorts, un bracelet connecté pour ouvrir la porte de sa chambre, payer les services (extras tels que SPA), faire des achats dans les commerces à proximité de l’hôtel (magasin Mango à proximité par ex.), gérer le plafond de dépenses établi par les parents.

« Comment intégrer ces évolutions dans la gestion de votre entreprise ?  » Madly interroge sur les retours d’expérience sur le sur mesure et l’immédiateté.

Valérie VULCAIN, Directrice Commerciale Hôtel LA PAGERIE explique sa démarche. Au niveau de la connexion client, d’abord l’humain, ensuite le digital. « Le rapport humain direct prédomine, avec des planifications évènementielles régulières » explicite Valérie. A savoir par :

  • Un cocktail d’accueil avec les clients pour les aider dans les choix dans leurs excursions
  • Un questionnaire satisfaction sous forme de papier, qui reste le meilleur support pour une partie de leur clientèle. Les retours sont systématiquement analysés, reportés et résolus autant que possible.

Au niveau digital, l’établissement travaille sur une nouvelle plateforme pour les assister dans ce sens. Valérie « s’estime pour le moment à mi-chemin, en transition entre le papier et le digital. » par souci d’adaptation à sa clientèle actuelle.

Quels sont les projets en vue du Cluster du Tourisme MARTINIQUE ? – Intervention Philippe LECUYER, Président ZILEA
Présentation du Cluster Tourisme

A l’origine, Ziléa était un club d’hôteliers. Il s’est récemment ouvert à l’ensemble de la filière touristique. L’objectif commun est de parler unanimement des problématiques globales de la filière tourisme, avec des échanges plus percutants que ceux qu’ils pouvaient avoir.

Ce cluster est une grappe d’entreprise de 87 membres, essentiellement d’hôteliers (29 membres représentent 74% de la capacité totale).

Depuis 2007, un observatoire relativement fiable sur un panel suivi restitue les performances hôtelières et plus généralement touristiques de la MARTINIQUE (Taux d’Occupation, Prix Moyen, RevPac)

Y participent les hôtels, certes, mais désormais les sociétés professionnelles de location de meublés, les agences de voyage, les agences de location de voitures, la plateforme aéroport SAMAC, les membres de la filière spiri-tourisme, les transporteurs de bus, Taxis, VTC).

Membre du CMT, ZILEA tâche d’agir au niveau de cette instance (21 élus politiques et 7 socio-professionnels aussi politiques, par conséquent ZILEA détient une voie encore relativement faible).

Le mot d’ordre est « Regroupons-nous, cherchons ensemble des sources de financement pour initier une stratégie, trouvons des ressources touristiques en moyenne et basse saison dans le cadre d’une gouvernance transparente. »

5 commissions scandent le calendrier de ZILEA :

  • Commission Communication (Animation des membres comme celle-ci)
  • Commission Formation et Ressources Humaines (Audit Social i.e pourquoi les hôteliers martiniquais sont-ils impactés de 17 points supplémentaires de masse salariale par rapport à l’Hexagone ? Fédérer les efforts pour des formations auprès du FSE. Ateliers Thématiques sur sujets précis : par exemple répétition des arrêts maladie, comment les limiter ?
  • Commission Innovation numérique
  • Commission Marketing : s’occupe essentiellement de performances supplémentaires,
  • Tenue Observatoire que ZILEA souhaite étoffer pour analyser plus finement la santé du secteur.

Quelques chiffres pour 2018 :

👉1 045 735 Touristes se sont rendus en Martinique en 2018.

👉Depuis 2013 + 70% grâce à la croisière.

👉451 Millions d’euros de recettes.

👉Provenance Nationalités : 80% de France hexagonale, 20% tourisme interne (le reliquat s’éparpille en Amérique du Nord et autres pays)

👉La Martinique reste médiocre à accueillir des Américains, avec un peu plus de Canadiens au Club Med, préparé à les accueillir.

👉La destination se caractérise par une saisonnalité extrême des vacances de Pâques jusqu’au vacances de la Toussaint, pour la basse saison, avec un pic sur juillet-aout d’Antillais habitant dans l’hexagone. La concurrence du Maghreb est forte.

Le Cluster a initié une réflexion de projet d’application E-Zilea. Mutualiser les besoins entre acteurs du tourisme en fédérant la data clients est l’atout majeur du processus.

Par exemple, un loueur de voitures a la possibilité de proposer du Kayak ou du Kite surf, de l’hébergement, et vanter les mérites de la destination dans sa globalité.

Les touristes descendent en même temps de l’avion. « Imaginons un processus de Coupe file pour les clients déjà identifiés et une prise en charge rapide à la descente d’avion, comme fait Digicel sur le portable : Bienvenue en Martinique. »

ZILEA peut leur proposer une application pour collecter des renseignements sur la Martinique. « Pendant le parcours, on constate que l’Habitation Clément est à proximité, or ce sont des membres de l’association capables d’effectuer des remises » illustre Philippe LECUYER.

E-ZILEA Projet d’application – Kery RABATHALY, Consultant Associé, CAYRIBE CONSULTING

Les solutions :

  • Améliorer l’expérience touristique en accompagnant le visiteur (via une assistance virtuelle) dans l’organisation de son séjour en Martinique.
  • Recherche et réservation en temps réel
  • Propositions personnalisées suivant les centres d’intérêt des voyageurs et la composition de la famille
  • Suggestions de produits touristiques suivant le profil.
  • Maitriser et optimiser l’attente des touristes au niveau des points d’intérêt
  • Système de fils d’attente et de coupe fils
  • Préservation de produits (ex contrat de véhicule à remplir en ligne)
  • Faire venir les touristes pendant la basse saison
  • Pouvoir d’adresser aux touristes potentiels même hors du territoire
  • Récolter les infos voyageurs
Conciergerie Digitale

Encore au stade de l’analyse et de la conception, l’application sera destinée au client final, avec une partie Back Office sur les usagers.

Kery rappelle que le « CMT est destiné à animer la destination, être présent dans la stratégie digitale pour améliorer l’expérience client et appuyer le volet destination. »

Madly évoque l’exemple concret de la destination Val Thorens autour du ski. La plupart des acteurs de cette destination de ski ont centralisé leur BDD, réalisés ensemble des campagnes e-mailing, créés en coordination des forfaits valables sur les prestataires du territoire.

Compte tenu des contraintes du territoire rebondi Madly, « les acteurs de la destination Martinique sont-ils OK pour partager leurs données ? »

 « Un des enjeux, souligne Kery,  est la collaboration ». Chez ZILEA, des collaborations concrètes existent déjà dans le cadre des campagnes marketing, les budgets formation, les projets collectifs fonctionnent dans le cadre d’implication légère et d’une fédération des coûts.

L’adhésion est forte jusqu’à ce « qu’on parle de partage et de gestion de base de données » renchérit Kery.

Faire comprendre aux entreprises que le partage de la base est une richesse pour l’entreprise et non une déperdition n’a pas encore conquis les esprits.

« Les acteurs ne sont pas encore au même niveau. Partager une BDD n’est pas ouvrir son entreprise à ZILEA ou à d’autres. »

Le BAMBOU suggère un travail direct auprès des Tour-Opérateurs et des OTAS, véritables détenteurs d’une majeure partie de la Base de Données. « On n’a pas les données des OTAS ou des TO. On ne sait pas qui c’est, ils ne jouent pas le jeu. » estime Sandy. Si la proportion des Tour-Opérateurs régresse, elle reste bien présente en Martinique.

Elle ajoute que Martinique Tour fait l’équivalent en moins global et que pour une adhésion globale des acteurs que les acteurs adhèrent il ne faut pas savoir qui vient d’où.

E-ZILEA sera une application résolument pratique et facile pour les touristes :

  • Fluide
  • Temps d’attente réduit
  • Besoin clairement identifié
  • Réponse appropriée
  • Un touriste équivaut à une demande bien identifiée
Un outil numérique au service de l’expérience client : votre TV – Frédérique DISPAGNE, Ingénieur Affaires CARITEL

La société CARITEL est née en 1977. Son cœur de métier, en tant que franchisé LOCATEL, a longtemps été et reste la location de téléviseurs dans l’Hospitality.

Qu’est-ce que l’expérience client statistiquement ? Que disent les études de leurs attentes ? Nous avons pris pour base une étude du cabinet PHOCUSWRIGHT mandaté par ORACLE.

L’échantillon est constitué de 2500 clients américains et européens.

Quand le client rentre dans sa chambre, les statistiques présentent une forte attente aux prérequis, avec en top 5 les critères de :

  • Propreté
  • Emplacement
  • Service client
  • Facilité du Check in et du Check out.

Si la technologie ne ressort pas de l’attente primordiale des clients interrogés, 60% des répondants (à savoir 2/3), lui accordent une sensibilité directe. L’hôtelier ne peut plus négliger la technologie dans son établissement sur ces

Sur ces 2/3 des clients qui s’attendent à de la technologie dans les chambres, les attentes réparties entre :

  • 45 % choisir leur chambre
  • 41% découvrir les activités de la destination
  • 39 % procéder au check in et au chek out
  • 36% effectuer demandes supplémentaires
  • 33% avoir du divertissement en chambre
  • 26% bénéficier de service à la clientèle
  • 23% bénéficier service en chambre
  • 16% communiquer entre eux
  • 13% s’informer sur les hôtels bars ou restaurants

« L’ expérience client c’est en substance de l’information et de la facilité, à savoir toute la valeur ajoutée de l’hôtellerie par rapport à ses concurrents directs. »

L’expérience client est une ressource pour l’établissement en termes de satisfaction, donc d’e-reputation et en vente additionnelle.

A date le client millenial ne regarde plus ou rarement la TV, il arrive avec son smartphone, et cherche les appareils pour diffuser le contenu de ses appareils.

Le téléviseur de CARITEL n’est pas un vecteur de contenu de chaines internationales. « C’est un support d’information globale permettant d’interagir en permanence avec votre client en chambre, quand son attention est captive et disponible. » 

Avec sa chaine de bienvenue, son portail captif et son interface pour communiquer régulièrement avec le client, vous considérer le TV CARITEL comme un concierge réactif, complet et à jour.

Les fonctionnalités de CARITEL HOSPITALITY sont les suivantes :

  • Système de gestion TV Contrôle (Volume de son à certains horaires de la journée, verrouillage du menu pour ne pas dérégler les téléviseurs).
  • Banque de chaines différenciées pour faciliter la navigation client.
  • Une interface personnalisée et connectée au P.M.S (message de bienvenue à l’arrivée, facture sur écran au départ)

Le financement de la TV par les annonceurs du secteur hôtelier ) Charles de REYNAL, Chargé d’affaires REGIDOM

Certains annonceurs souhaitent être relayés par vos supports (TV notamment et écrans dans vos lieux de vie). Pourquoi ne pas bénéficier d’une transition papier au numérique grâce à notre solution ?

La démonstration s’est conclue avec Stéphane BAUCHE, Responsable Projet CARITEL, par une démonstration du FLIP et de l’affichage dynamique, autres solutions de CARITEL.

Stratégies de Distribution Hôtelière

Nous avions envisagé dans l’article de Petit-Déjeuner est un grand moment #3 Tarif les Stratégies de Pricing. Ici, je vous propose d’envisager les différentes Stratégies de Distribution Hôtelière. Je vous partage ma vision des méthodes et des canaux de distribution adaptés à votre établissement.

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Quand j’étais dans les opérations et que je me documentais sur la distribution commerciale, deux postures me laissaient un peu dubitatives :

La formule magique adaptée à tous les établissements. Ex : En soignant leur visibilité sur l’ensemble des réseaux sociaux, les hôteliers amélioreront leurs ventes directes.

Le conseil relativiste dont l’hôtelier ressort sans savoir quelle direction prendre. Ex :  Tous les hôtels doivent se vendre sur les OTA pour assurer leur rentabilité, mais la dépendance est fortement déconseillée.

Je tâcherai de ne tomber ni dans le premier écueil, ni dans le second et la tâche est ardue, puisque chaque hôtel est une entité à part entière et parallèlement, le sujet de l’e-distribution est global au secteur.

L’article n’a pas vocation à révolutionner l’e-distribution. Booking.com, c’est une capitalisation boursière autour de 81 milliards de dollars, le leader de l’e-distribution d’hébergement et depuis deux ans, un tour opérateur d’activités touristiques.

Expedia, c’est une capitalisation boursière autour de 17 milliards de dollars. Airbnb, non côté en bourse, dore au soleil d’une valeur estimée à 30 milliards de dollars. 

Hôtelière, je menais une course effrénée aux « Sold Out Rooms » en essayant de trouver tous les canaux de vente existants et connectables à mon channel manager. 

Je vous propose de faire une courte halte dans la course effrénée aux « Sold Rooms » : 

  • D’abord en évoquant sommairement l’histoire contemporaine de la distribution hôtelière.
  • En explicitant les grandes lignes de stratégie de distribution du secteur.
  • En proposant des idées corrélées aux expériences relatives à la distribution hôtelière en général, et aux stratégies en particulier.

Petite Histoire de Distribution Hôtelière

La disruption de la vague internet

Les géants distributeurs immatériels se sont abattus sur la totalité de nos structures de services touristiques depuis deux décennies et par vague : aérien, automobile, hôtellerie, restauration, intermédiaires du tourisme.

La vague de la commercialisation dématérialisée n’est pas exclusive au secteur touristique. Elle est une tendance lourde du secteur tertiaire dans son intégralité (immobilier, assurances, banques, commerces de proximité). 

Si les OTA (Online Travel Agencies) dominent l’hôtellerie, il est hasardeux de décréter la « faute » des hôteliers, et s’il y a « faute », elle est immensément partagée entre business de tout poil et une grande majorité des pays et de continents. C’est une nouvelle réalité, virtuelle dans la forme, tangible dans son impact sur notre chiffre d’affaires et notre revenu brut d’exploitation, une fois les commissions déduites.

La constante des intermédiaires gourmands

Autre élément d’histoire contemporaine de nos hôtels : la vague a toujours existé. Elle change de couleur.

Dans les années 60 à 70,  adviennent les charters et l’hôtellerie se commercialise à grand renfort de GDS avec l’appui des agents de voyage (dans les années 40-50, ils détenaient l’exclusivité de notre distribution !). Le tandem GDS – agences de voyages récolte à l’époque les modiques marges de 20% à 30% du prix affiché (très loin de la modeste commission des agences de 10%.)

La tarification nette est l’aïeule de la tarification commissionnée. L’hôtel vendait 100 Francs sa chambre à ses intermédiaires. Les intermédiaires appliquaient la marge qu’ils souhaitaient et dont ils convenaient entre eux : 100 Francs X 1,20 = 120 francs, tarif vendeur de l’agence de voyages. Dans notre système actuel et répandu de commissions, l’établissement décide  de vendre 100 € sa chambre, ou 120 €, et il sait qu’il en déduira la commission correspondante, sans en référer ses intermédiaires.

Les congés payés sont votés, les prix des loisirs baissent et l’offre croît drastiquement. Dans les années 70 à 90 débarquent, en plus des agents de voyage très bien implantés et replets, les grossistes alliés des tour-opérateurs. Consacrés à la cible de la clientèle Loisirs, les moins goulus ponctionnent une marge de 20%, les plus gourmands pouvaient aller jusqu’à 40%.

Etre affilié d’une chaîne intégrée se discutait rarement pour un gros porteur dans le processus d’une distribution réussie. Le marché s’industrialisait au niveau de ses distributeurs, de ses intermédiaires et ses clients finaux. Les hôtels devaient se montrer conformes aux standards attendus et visibles par ces distributeurs globaux pour assurer leur remplissage.

Est advenue la traumatisante fin d’année 2001 , l’attentat du World Trade Center. Notre indispensable clientèle américaine s’est mise à déserter le marché français. Notre destination française, haut de gamme et luxe compris, a mangé son pain noir. Est advenu Expedia la même année sur notre marché.

Les Américains sont revenus chez nous au prix d’une généreuse commission,  avec Expedia pour allié de réservation, qui prenait la tête des agences de voyages, suivies de près par American Express et Carlson Wagonlit Travel. La meilleure agence de voyage en 2004, pure player, faisait cependant grincer les dents en commissionnant à 25% et exigeant une tarification nette et contractuelle selon la saisonnalité.

L’histoire a fait le lit de Booking.com : un modèle flexible, agile et à la commission, non en tarification nette. Si je gagne en chiffre d’affaires, je te rétribue en commission proportionnelle. Cerise du gâteau : une commission de 10% !! 🍒. Booking.com vendait nos dernières chambres, en ami loyal et fidèle, tous les soirs week-end compris. Comment jeter la pierre à nos aînés ? Nous les comprenons, nous aurions fait certainement pareil, à chaque étape. Nous aurions cru à un monde meilleur.

La vague des OTA a déferlé, à la mesure de l’usage d’Internet dans nos bureaux et dans nos foyers. Les clefs de leur succès, faciles à décrire rétrospectivement, difficiles à prédire dans les années 2000. 

L’effet « Catalogue » : les OTA ont effectué le travail de référencement (segmentation, quartier, destination) en lieu et place de nos Offices de Tourisme, non transformés digitalement. Sans ironie, je doute qu’ils le soient encore aujourd’hui.

Les investissement technologiques massifs (Ad words, tunnel de ventes) : Des hôteliers ont vaillamment et brillamment investi dans l’ad words en stratégie de contournement. La force de frappe et les enchères massives des pure players rendent l’ad words peu abordable chez les indépendants, à peine rentable chez les réseaux (Booking est le l’un des plus gros clients de Google). Sur ce point, mon avis est d’allouer ce budget temps et argent à des pratiques moins hasardeuses. Je lui préfère la constitution d’un vrai CRM hôtelier (explications à venir).

La promesse d’une réservation meilleure (meilleur prix, disponibilité immédiate) : Cela n’aurait pas vraiment changé la donne, mais encourager pendant des années nos clients à réserver chez les distributeurs, ou proposer un tarif plus élevé en direct, ou afficher un formulaire de réservation au lieu d’un moteur en temps réel n’a pas amoindri les promesses des OTA.

Tout se passait bien, nous avions trouvé chaussures à nos pieds, puis le soupçon s’est instillé entre nous 💔. Booking.com a commencé à nous poser question en termes d’ingérence avec son web direct, un moteur de réservation commissionné en faveur de l’OTA, en contre partie d’un site web offert.

Booking.com a ensuite créé son direct chat avec nos/ses clients pendant leur séjour dans nos hôtels, en 2016. Booking.com a parallèlement créé sa plateforme bleisure (contraction de Business et Leisure) avec nos/ses clients Corporates.

Nous sommes désormais dans l’appréhension 😨 de ce qu’ils vont bien pouvoir encore inventer ! L’effroi se confirme avec l’arrivée de Booking Basic. Booking se sert désormais dans certains pays chez nos prédateurs d’hier : les grossistes.

La dépendance à un prestataire puissant s’est mise en marche. Nous voyons la nuit danser notre RBE, ce qu’il aurait pu être, du être. Nous nous interrogeons sur les belles choses que nous aurions pu faire en épargnant la ligne « Commissions ». Des travaux, des formations staff, un site web dans l’air du temps. Tellement de choses.

Traumatisés, trahis, nous nous comportons avec défiance quand Airbnb, avec qui nous démarrons une timide mais joyeuse lune de miel, nous dit penser à changer son modèle et peut-être augmenter sa commission à la charge des hôteliers (Syndrome de Stockholm.)

En attendant notre prochain Messie, CTrip, Airbnb, notre site web, il n’y a pas à tergiverser : Booking.com et son business model sont devenus en une décennie et demi notre nouveau Géant. Du plus loin que nous nous souvenons, nous avons toujours eu des Géants. Et si nous poursuivons le raisonnement, le point commun de ces Géants, c’est … nous.

Pour cerner la problématique de la distribution hôtelière, je prends en compte d’une part la disruption conjoncturelle technologique et d’autre part la propension structurelle de notre secteur à subir des Géants. Ma proposition est que cette nouvelle disruption technologique fait partie d’une série de constantes propres à notre secteur. Puisque la disruption, même involontaire, est une constante, pourquoi remonter le courant tel un saumon rebelle 🎏. Ou au contraire: pourquoi entretenir la croyance de jours meilleurs ?

Faire face à la réalité, trouver en nous ce qui génère et accroche ces symptômes qui affectent notre économie et nos prévisionnels.

Stratégies de Distribution Hôtelière

Il existe, dans le cas de notre secteur hôtelier, trois grands types de distribution : 

La distribution exclusive est celle qui fait le plus rêver. Un seul et unique distributeur gère l’intégralité de ma distribution. Cette stratégie de distribution est prisée dans le domaine du luxe et du haut de gamme. Elle est une assurance image. Les hôtels Costes réalisent cette prouesse.  Un ADN racé, une offre de luxe déclinée en marque, une âme très forte et omniprésente. Le seul compromis, qui n’en est pas un, est d’avoir fini par décider … de mettre un moteur de réservation sur leur site officiel. 

La distribution sélective sélectionne soigneusement ses points de vente.  Le respect de l’image de marque par des distributeurs triés sur le volet est son créneau. La stratégie est répandue dans le haut de gamme. En distribution sélective, on la retrouve clairement chez La Réserve à Paris, qui commercialise en direct et sur l’OTA de luxe Tablet.com.

La distribution intensive multiplie les canaux de distribution susceptibles de vendre à un moment ou à un autre. L’objectif est de multiplier la présence sur les OTA, les réseaux d’avis et les réseaux sociaux. La stratégie est encouragée par la théorie de bon sens bien que non démontrée du billboard effect. Le principe ? Plus vous êtes e-distribués par des courtiers mainstream ou spécialisés, mieux vous vendez en direct car tout seul, vous êtes invisible.  Cette stratégie est adaptée aux produits qui dégagent les bénéfices par le volume : les établissements budget, économiques, voire moyenne gamme. 

Il est à noter actuellement que la stratégie intensive vit un paradoxe. La grande majorité des établissements hôteliers haut de gamme 4* et 5* se livre à une stratégie de distribution intensive. Les OTA sont devenus indispensables à toute la classe hôtelière, y compris aux sélectifs et aux exclusifs de nature.

Existe aussi la distribution multicanal, à savoir l’utilisation simultanée de plusieurs types de distribution pour la commercialisation des produits. Je vends intensivement mes chambres via les OTA, alors que mon restaurant étoilé est exclusivement réservable en direct. Le multi canal permet de maximiser les ventes selon les typologies de produits et de clientèles. Dans notre secteur, la stratégie peut brouiller l’identité de l’unité hébergement – F&B.

Une stratégie de distribution réussie repose sur le travail d’un produit et d’une identité. Définir la juste distribution et la promouvoir telle qu’elle est vraiment est clef dans la réussite financière.

Directions Stratégiques

  1. Dans Tous les Cas, Sortir de la Commodité 

Quelque soit la stratégie de distribution (Sélective, Exclusive, Intensive), la priorité est de s’extraire de la commodité. 

La loi Macron permet la disparité tarifaire en faveur de la vente directe. Elle a la vertu de prouver que, fédérés, les hôteliers font bouger les lignes de la e-distribution au sommet de l’État. Bonne chose de se le dire et de se le prouver.

En dépit de cette avancée, les Géants n’en ont pas moins contourné le principe. Pour être Preferred Booking.com, il est nécessaire d’appliquer une religieuse parité de tarifs, de disponibilité, de catégorie de chambres, de conditions de ventes, d’extras (s’ils sont duplicables sur la plateforme). Au delà du cas de Booking.com, les algorithmes des distributeurs déclassent la pratique de disparité tarifaire. A leur place, nous aurions fait pareil.

Quelques tips concrets et non exhaustifs :

a. Faites Scintiller la Top Line 🌟

La concurrence n’est pas verticale : nos établissements contre Booking.com, nos établissements contre les OTA. Rappelons-nous leur valorisation en milliards de dollars. La concurrence est horizontale :  l’hôtel contre les concurrents de son marché. Au coeur de votre marché, faites le choix d’être le meilleur.

En équipements : Investissez dans les Capex en particulier si votre structure est vieillissante, un peu fatiguée voire à rafraîchir. L’image et le prix moyen sont les deux enjeux des équipements supplémentaires en fonction de votre catégorie tels qu’un espace de travail, un wifi haut débit, des tablettes, un honesty bar, une cuisine ouverte et partagée, une salle de fitness ou summum une piscine, un spa.

En services : Vous atteignez l’incontestable qualité en petit-déjeuner, produits d’accueil, attentions clients. Créez des services supplémentaires pour générer une plus grande marge. En 3*, ce peut être une boutique de souvenirs de la destination.  En 4*, ce sont, par exemple, des massages sur demande dans une salle dédiée à cet effet dans votre établissement.

En réputation : Vous communiquez activement sur votre upgrade via des canaux maîtrisés (site officiel, réseaux sociaux.) par le plus de photos et vidéos qualitatives possibles.

b. Remportez la Guerre des Talents

La guerre des talents, c’est maintenant. Renforcez votre Staff s’il est short, formez-le sur la base de procédures rigoureuses, fidélisez-le par des primes sur le chiffre d’affaires. Valorisez le salaire de votre encadrement compétent et fidèle afin qu’un concurrent ne capitalise pas sur son transfert de compétences.  Investissez dans les événements d’équipe pour les souder et améliorer leur quotidien relationnel.

Fédérez vos équipes autour d’une cause commune, qui peut être jouir de la meilleure e-reputation, être leaders en prix moyen et taux d’occupation par rapport aux concurrents sur la base d’un CompSet.

L’ensemble de ces éléments permettent à chacun de faire corps. C’est leur effort décisif en upgrade et en upsell qui impactent le plus sûrement le prix moyen net valorisé et les ventes additionnelles qui vous rendent, à juste titre, heureux.

Enfin, entretenez soigneusement une marque employeur exemplaire. C’est le prochain tournant pour capter les meilleurs profils avant vos concurrents directs. Certaines entreprises poussent déjà l’excellence en déléguant le management de leur marque employeur. Des prestataires externes sont chargées de définir une marque employeur adaptée aux candidats, d’auditer globalement le parcours des candidats, d’améliorer les offres d’emploi diffusées par la marque et d’animer le vivier de candidature de la marque.

Au vu des récents contours RH qui se dessinent, imaginez combien sera élevé le coût d’acquisition de nos futurs talents. Les fidéliser restera le meilleur calcul.

c. Adoptez le Relationnel Digital

Pour la ré-appropriation du direct, le tournant, c’est aussi maintenant. Investir dans un CRM hôtelier connecté à votre PMS, à votre Channel Manager, à votre moteur de réservation est désormais à portée des établissements indépendants.

Pour capter le direct et identifier nos clients : La relation clients c’est bien sûr le relationnel direct entre l’établissement et ses clients pendant le séjour. C’est concrètement trois grands temps forts dématérialisés et digitalisés, assortis de quelques exemples.

La communication avant-séjour (pre-stay), avec une proposition des services additionnels de l’hôtel (hammam, restaurant) pour le Loisirs ravi, ou un formulaire de pre-check-in pour le Corpo pressé.

La communication pendant le séjour (in-stay) en anticipant les clients insatisfaits et possiblement détracteurs de notre e-reputation, en détectant les clients Corporate à signer, en repérant vos insoupçonnables FIT.

La communication après le séjour (post-stay) est déjà maîtrisée chez la plupart des hôteliers.

Pour fidéliser nos clients et revendre en direct : Sur cette base CRM régulièrement alimentée par l’ensemble de vos réservations, tenue à jour par l’accueil de l’hôtel, vous segmentez vos clients et ajustez au mieux votre offre.

Vous actionnez des campagnes e-mailings ciblées (offre saisonnière ciblée pour votre clientèle FIT jusqu’alors insoupçonnée, offre d’upgrade ciblée pour favoriser votre Bleisure). En reprenant le contrôle de votre distribution, en segmentant vos clients, vous ciblez mieux, vous communiquez mieux et générez davantage de réservations directes.

d. Signez le Corporate

Si la clientèle Corporate représente 5 milliards € annuels, il y a nécessairement une part du lion à se tailler. 

Trois axes sont à assurer pour remporter le Corporate :

Le préalable est d’avoir une proposition dédiée au Corporate. Elle diffère selon l’emplacement, la capacité et l’affiliation des établissements. Dans le cas des gros porteurs hôteliers, la tarification fixe et les contrats fixes sont inévitables. Pour les établissements de capacité moindre et à supposer qu’elle soit bien encadrée, la flexibilité tarifaire tire son épingle du jeu.

Chassez en direct les entreprises locales, dans un rayon de 10 à 15 kilomètres, #phoning #huile de coude #à l’ancienne. Pour gagner du temps et prévoir un rendez-vous constructif, posez vos trois arguments de vente (1. emplacement stratégique, 2. avantage compétitif, 3. conditions préférentielles contrat) puis faites les parvenir par e-mail à l’interlocuteur Corporate.

Intégrez les réseaux selon la typologie de votre établissement: les Hoteliens pour favoriser le Corporate de proximité), pour un trafic plus dense : HCorpo, TeldarTravel..et pour un trafic encore plus dense : les mainstream HRS , Egencia, Airbnb for work ..

Ce n’est pas par l’économie des charges qu’un hôtel respire. C’est en faisant scintiller sa top line à savoir son taux d’occupation et son prix moyen, sa demande et son offre. En promouvant un produit de qualité, vous n’aurez plus à choisir entre l’un ou l’autre. Vous jouirez d’une meilleure demande ET d’un meilleur prix moyen car vous proposez une meilleure offre, quelque soit votre segment de marché (budget, économique, milieu de gamme..). 

Vous gagnez en respiration, et vous serez plus maîtres de votre destin avec un revenu brut d’exploitation valorisé. Cela ne résout pas encore le sujet de votre web-autonomie mais vous réalisez l’étape clef d’augmentation de votre RBE. Conscient de votre exemplarité, le marché a toutes les chances de monter en qualité, à son tour. C’est bénéfice pour vous, acteur d’un quartier dont l’offre s’améliore et mobilise une plus vive demande. 

Une fois la base accomplie, voici quelques directions plus spécifiques.

2. En Distribution Intensive

Vous vous inscrivez dans le cadre d’une stratégie intensive (début de gamme, moyenne gamme), que vous dégagez par nuitée une marge faible à relative, c’est bien votre créneau. Vous multipliez les e-distributeurs pour amoindrir la puissance d’un seul : vendez sur Airbnb, CTrip, Expedia qui a fini par baisser sa commission. Vous devenez un adepte des métas-moteurs et vous vendez à tous les rateliers. 

Vous limitez les grossistes, qui respectent rarement les règles du jeu et diffusent vos tarifs nets (entre -20% et -40% de vos tarifs affichés en B to C). Vous aurez beau le stipuler dans vos contrats, mon expérience personnelle est qu’ils trouvent toujours une brèche.

En parallèle, vous développez une clientèle d’habitués sensibles au prix et aux avantages. Vous proposez un tarif fixe ou variable (pas trop variable, une élasticité prix modérée est à prendre en compte), un code privilège et un avantage (petit-déjeuner inclus, early check in.)

En reprenant l’hôtel Manet** 50 chambres en 2014, avant sa bascule en rénovation, je n’en ai pas cru mes yeux.  80% assuré par … des habitués, 80% de réservation en direct, 70 € la simple, 80 € la double, 100 € la triple. Un hôtel vraiment dans son jus, mais fidèlement entretenu, le propriétaire du fonds y effectuait des travaux réguliers et permanents.  

Issue du Channel Manager Availpro, j’avais la conviction statistique que l’OTA était un incontournable distributeur. Revenu pour finaliser quelques formalités, j’ai interrogé le gérant. Il m’a répondu : depuis 20 ans, je tiens la réception ou je suis fréquemment dans les étages pour réparer. Quand ils viennent au Manet, c’est aussi pour me retrouver.😢

3. En Distribution Sélective et Exclusive

En plus des OTA mainstream, vous généralisez votre e-distribution dédiées à l’hôtellerie de luxe (Tablet, Splendia, Jetsetter..). Ces OTAs sont dédiés à votre distribution. Ils ne vous réservent pas ? Le sujet est l’image, pas nécessairement l’efficacité. En pesant de leur côté, vous améliorez les chances qu’ils vous distribuent.

Vous militez pour bénéficier sur les OTA mainstream d’un positionnement, d’une mise en avant exclusive et dédiée à la hauteur de votre image. Aux OTA qui vous mettent en avant à la hauteur de votre positionnement, votre regroupement accorde des avantages spécifiques et exclusifs par rapport aux mainstream. 

Pour les établissements 5*,  le réseau Virtuoso n’a aucun secret pour vous.

En parallèle, vous développez une clientèle d’habitués sensibles à la Légende de votre établissement et à la reconnaissance. Votre marketing est celui de l’influence. 
 
La finalité du haut de gamme est sa transformation en histoire voire en MytheRien n’est trop beau pour vous, haut de gamme. 
Vous investissez dans une agence RP dont vous contrôlez la notoriété des blogueuses et des journalistes.Vous investissez massivement sur votre site officiel. 
 
Outre les vidéos et de photos haute qualité, de photos chambres et lieux de vie 3 D, des films qui mettent votre identité en scène.Vous travaillez inlassablement et de façon originale sur vos réseaux sociaux, notamment Instagram, dont le taux d’engagement n’a pas de rival. Vous scénarisez vos clients types (Persona, incarnées par des égéries) pour qu’ils s’identifient instantanément à votre ben établissement et succombent avec réservation immédiate. 
 

Comme le chantait Beyoncé dans un de ses innombrables éclairs de génie, la meilleure solution de distribution reste  l’upgrade permanent et factuel de notre offre. Par upgrade, je n’entends pas la montée frénétique en classification. Un remarquable 3* vaut mieux qu’un 4* discutable qui tire le marché vers le bas et brouille la visibilité marché.

J’entends, dans notre catégorie choisie, de produire le meilleur niveau de qualité possible à tous les points de vue, pour fidéliser notre véritable cible. J’envisagerai en détail ce sujet dans le prochain article : « Podium Qualité des Destinations« .