La Marche en Avant

La Marche en avant est une méthode fréquente des secteurs opérationnels de l’hôtellerie et de la restauration. Hygiène, sécurité alimentaire.. la maîtriser, notamment dans ces temps de crise sanitaire est indispensable aux Managers  du secteur. 

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Cet article a été rédigé à trois mains : j’ai bénéficié de l’aide de deux Gouvernantes de métier, l’une Martiniquaise, l’autre Parisienne.

Nadine DINTIMILLE, Gouvernante Générale SQUASH HOTEL, Martinique

 

Victoria CHEVAILLIER, Gouvernante d’étages Prestataire Hôtels Parisiens

 

Il y a tout d’abord les préconisations d’Etat : les fiches métiers spécifiques à l’hôtellerie et aux métiers de femme de chambre.

Dans une proposition de charte sanitaire post Covid-19 dans le secteur du tourisme, l’Alliance Française Tourisme a émis, à l’issue du confinement, un Mémorandum de 28 pages.

La Charte sanitaire détaillée propose des solutions transverses aux différentes filières du tourisme, convergeant vers un « tronc commun », dense et abstrait, applicable à l’ensemble des acteurs.

La Charte se donne pour moteur d’apporter des réponses concrètes aux problématiques sanitaires, et ce pour les différentes parties prenantes :

–  Les clients.

–  Les collaborateurs.

–  Les fournisseurs, prestataires et sous-traitants.

Concernant les collaborateurs du secteur touristique, la Charte distingue :

–  Les collaborateurs en contact régulier avec les clients (ou « front office »).

–  Les collaborateurs sans contact avec les clients (ou « back-of-house »).

La Charte érige des propositions spécifiques à certains secteurs d’activité, notamment à l’ Hôtellerie.

« Ces mesures spécifiques exclusivement au secteur des hébergements professionnels marchands viennent s’ajouter aux dispositifs applicables à l’ensemble de la filière du tourisme »

Hotellerie AFT Charte Sanitaire

Chaque groupe ou établissement s’invente ses processus opérationnels dans sa démarche Anti-Covid, chacun a sa vision personnelle de la Marche en Avant revisitée.

La plupart des Groupes Hôteliers et quelques indépendants se font accompagner par un Cabinet d’Audit. 

Des Labels ont vu le jour, Accor a développé avec le Bureau Veritas, un label à vocation domestique et internationale,  B & B Hotels et les hôtels indépendants Paris Inn ont noué un partenariat avec Socotec.

Néanmoins, la mise en place de la Marche en Avant Post-Covid, particulièrement chez les hôteliers indépendants, est adaptée de manière très empirique d’un établissement à l’autre.

Quelles sont les mises en place concrètes et les impacts sur la Marche en Avant dans l’Hôtellerie chez les Indépendants ?

Principe de Marche en Avant

La fameuse Marche en Avant est un principe d’hygiène, déployée en démarche qualité.

Sont concernés les secteurs de l’hôtellerie, de la restauration, des hôpitaux.

La règle : les produits sains ne doivent pas croiser le chemin des produits souillés.
 
Dans le cadre de la restauration, les locaux sont compartimentés avec méthode, idéalement :
 
– Zone de réception des marchandises et de déconditionnement.
 
– Zone de lavage pour les légumes.
 
– Zone de préparation chaude et froide et selon les spécialités.
 
– Zone de stockage des produits finis.
 
– Chemin alternatif pour les déchets et Zone de déchets isolée.
 
– Chemin alternatif pour les produits à stocker et Zone de stockage des produits de base.
 
Eliminer les croisements de la chaine des produits souillés ou impropres est l’objectif de la Marche en Avant.
 

Tout au long de la production et à chaque stade de fabrication opérationnelle,  le produit reste sain.

Dans l’hôtellerie, le raisonnement et les procédures sont identiques pour le linge des chambres, des salles de bains ou des tables.

Le transport du linge sale dans un panier ou un sac identique au linge propre revient à re-contaminer le propre avec les dépôts générés par le sale.

 

La Marche en Avant Post-Covid

Avant Covid, le Personnel des Étages devait porter une paire de gants lors du nettoyage des Salles de Bains. 

Le port des gants sécurisait le Personnel, en le protégeant de l’usage des produits chimiques et toxiques.

Dans l’ère Pré-Covid, seuls les gants de sécurité pour la salle de bains étaient obligatoires.

Désormais, trois paires de gants sont de rigueur : 

– Une paire de gants pour sortir les déchets et le linge sale de la chambre.

– Une paire de gants pour ramener le linge propre et les produits d’accueil.

– Une paire de gants pour nettoyer la salle de bains et se protéger des agents chimiques (les gants de sécurité à l’origine seuls obligatoires).

Dans le cadre de la formation du Personnel, les femmes de chambre doivent disposer de plusieurs paires de gants.

Etape 1 

Le Personnel entre dans la chambre, masqué, paré d’une charlotte.

En fonction de la catégorie de l’hôtel, généralement à partir du 3*, il peut porter une blouse supplémentaire de protection.

Le Personnel ouvre la ou les fenêtres de la chambre, celles de la salle de bains ou active le système d’aération (vmc).

Il récupère le linge de lit, le linge de toilette usagés et le rangent dans un sac hermétique.

Les produits d’accueil sont systématiquement jetés, d’où la nécessité d’en mettre une quantité moindre qu’avant Covid.

Il jette la première paire de gants dans la poubelle hors de la chambre.

Etape 2 

Le Personnel prend une deuxième paire de gants. 

Il passe d’abord l’eau chaude sur l’ensemble des sanitaires puis applique les produits virucides dans la salle de bains.

Il frotte partout avec une éponge propre (neuve à chaque fois pour le secteur haut de gamme).

Les coins sensibles au nettoyage précautionneux avant et post-Covid dans les salles de bains :

Le siphon de la douche, le dessus et le dessous du porte savon, la grille d’aération, dans l’Hexagone : la poussière sur les radiateurs des salles de bains.

Le vinaigre est privilégié sur la robinetterie quand il y a trop de calcaire dans la salle de bains (également dans la bouilloire pour enlever le tartre).

Bien que très apprécié pour son caractère naturel et efficace,  le vinaigre n’est en revanche pas virucide, donc pas anti-Covid.

Les codes classiques des Microfibres et des éponges sont de différentes couleurs :

– Microfibres et éponges de couleur rouge sont destinés aux sanitaires WC 🟥

– Microfibres set éponges de couleur verte sont pour le lavabo et la baignoire/douche 🟩

– Microfibres bleues réservées au nettoyage de la chambre 🟦

Le système de couleur est un moyen répandu et mnémotechnique pour le Personnel des Étages.

Les codes se répercutent sur les couleurs des produits de nettoyage conditionnés : 

les produits rouges sont pour les sanitaires, les produits verts pour les lavabos, les bleus pour la chambre..  est pour le sanitaire, pour la verte lavabos..

Le code couleur permet d’éviter de nettoyer avec les mêmes supports les WC et le lavabo, par exemple.

L’un des rôles de la Gouvernante est de faire respecter ces codes.

Pendant que le produit est en train d’agir dans la salle de bains, le Personnel des Étages enlève ses gants et fait le lit.

Pour ce faire, il change les alèses de protection sur le matelas et les coussins.

Révolution post-Covid haut de gamme : non plus à chaque Départ, c’est à dire en refaisant une chambre à Blanc, mais désormais à chaque Recouche.

Les Palaces sortent l’artillerie lourde, exemple de l’Hôtel de Crillon et de ses Pistolets anti-Covid ,

aussi muni d’une Charte Sanitaire de 60 pages co-rédigé avec le Cabinet d’Audit Apave.

 Au Crillon, les gouvernantes, femmes de chambres et responsables de la propreté, utilisent désormais un pistolet à UV et à spray désinfectant.

Les draps sont changés systématiquement même quand une chambre est faite en recouche.

Idem pour le linge de toilette (serviettes de bain et de toilette, tapis de sol, carrés éponge) en 4* et en 5*. 

En 3* et en deçà, le Client a le choix d’un ménage à la carte pour amoindrir les coûts d’entretien. 

Dans ce cas, pour gérer la recouche, deux paires de gants sont utilisées.

Enfin, le Personnel procède au dépoussiérage de la chambre : tête de lit, tables de chevet, lampes intérieur extérieur, plinthes, placards, portes…

dans le sens de l’aiguille d’une montre pour ne rien omettre, comme le dessous du lit.

Etape 3

Le Personne jette la deuxième paire de gants dans la poubelle extérieure puis utilise la troisième paire.

Il procède au nettoyage de la salle de bains pour ne pas s’abimer les mains et rince tout à l’eau chaude.

Il enchaine sur l’essuyage de chaque sanitaire, avec les supports différents.

Le Personnel installe les serviettes, procède à la mise en place de ses produits d’accueil de salle de bains selon la position souhaitée par l’hôtel.

Il utilise sa lavette avec balai imprégnée de produit et nettoie son sol de salle de bains.

Le service des Étages alterne classiquement deux balais rasant.

Tandis qu’il utilise un balai rasant sur une chambre, il laisse tremper et désinfecter l’autre balai dans l’Office.

En sortant, il aspire la chambre et sort après avoir vérifié sa fiche d’auto-contrôle.

Il jette régulièrement (toutes les 4 heures maximum) ses masques dans les poubelles dédiées.

Selon la catégorie et le positionnement de l’établissement, la chambre sera contrôlée par une Gouvernante désormais masquée et gantée.

Elle pourra l’agrémenter d’un mot de la direction, de cadeaux d’accueil supplémentaires et d’attentions spéciales, également d’une hygiène irréprochable.

Ou allons-nous ?

En 4*, la moyenne de nettoyage était de 12 chambres avant Covid, post-Covid elle sera réduite.

Le temps de nettoyage a augmenté : chaque chambre doit être refaite à blanc automatiquement ou à la demande.

Les processus se sont multipliés, notamment avec l’usage des triples gants.

Le nettoyage total du linge de toilette et des draps suppose un coût supplémentaire.

Quid de l’impact sur les Prix Moyens ?

Les Incontournables

– Les Gestes Essentiels pour le Personnel :

Pour faire le lit, position du chevalier servant pour votre Personnel. Un genou à terre et un genou à relever de façon à avoir le dos droit.

Quand le Personnel se baisse dans tous les cas, il baisse les deux genoux et conserve son dos droit (i.e formation Gestes & Postures UMIH Martinique).

– La Contamination chimique :

En outre du principe de marche en avant qui bannit le mélange du sale et du propre, éviter de mélanger le propre et le chimique en disposant les produits ensemble.

Si le sol est en moquette, penser à positionner une serviette en dessous de la bannette pour éviter l’écoulement des produits toxiques sur le sol.

Aussi dans les bannettes du Personnel, ne pas mélanger les produits d’accueil avec les produits d’entretien.

MILCEM

Objectif Vatel : l’excellence des managers Martiniquais

La MILCEM est un Service Public de l’Emploi au plus près des aspirations de 7000 jeunes martiniquais.

👉 https://bit.ly/3jykZIc

MILCEM

Nous avons rencontré Frédérique Dispagne, Directrice de l’école Vatel Martinique. Elle nous en dit un peu plus sur cette prestigieuse école de management de l’hôtellerie, de la restauration et du tourisme. La première promotion Vatel Martinique effectuera sa rentrée en septembre prochain, à l’hôtel Valmenière. 

 – Vous êtes la directrice de l’école Vatel Martinique, pouvez-vous nous présenter cette structure ?

Vatel Martinique est une École supérieure de management de l’hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Notre école est membre du 1er Groupe Mondial de l’Enseignement du Management de l’Hôtellerie-Tourisme : 50 campus – 7 000 étudiants – 35 000 Diplômés.

L’objectif de Vatel réside dans l’excellence des managers martiniquais et caribéens de demain. Notre mission est d’entrainer, en alternant théorique et pratique, les cadres opérationnels et les cadres dirigeants de l’hôtellerie internationale et du tourisme.

Vatel combine les valeurs hôtelières de disponibilité et de concentration, d’expertise et de passion.

2 programmes sont dispensés :

1er Cycle : Bachelor Manager en Hôtellerie Internationale (Titre niveau 6 enregistré RNCP)

2e Cycle : MBA Directeur d’Hôtellerie Internationale (Titre niveau 7 enregistré RNCP)

Vatel Martinique prépare ses étudiants à mener des carrières d’encadrement dans des départements aussi divers que :

* l’opérationnel, le marketing, la vente, la gestion, les ressources humaines, la communication… adaptés à l’hébergement,

* la restauration, l’exploitation hôtelière et touristique et l’entrepreneuriat dans l’industrie hôtelière.

Pour le moment, le recrutement de Vatel Martinique concerne les élèves de 1ère année, prétendant à un Bachelor in International Hotel Management sur 3 ans (Bac + 3).

À terme, sera aussi proposé un MBA de 2 ans (Bac + 5).

Pour notre rentrée prévue le 21 septembre 2020, Vatel Martinique voit sa promotion complète. Il est toujours possible de postuler, le dossier sera positionné en liste d’attente.

 – Vatel, une prestigieuse école… Une belle opportunité pour la Martinique?

Le bassin d’emplois touristiques fait vivre directement et indirectement des milliers de personnes sur notre territoire Martinique.

Plus l’hôtellerie montera en gamme, plus elle embauchera des forces vives. L’hôtellerie haut de gamme, en outre de son rôle économique, est le visage d’une destination attractive.

Les hôteliers et tout le secteur devront investir et se réinventer.

La montée en gamme de l’hôtellerie ainsi que la professionnalisation des gîtes et meublés de tourisme, se feront par une jeunesse formée pour ces challenges.

Vatel Martinique est en place pour épauler les professionnels du secteur hôtelier stratégique pour notre économie et notre société martiniquaises.

– Quel est votre parcours ?

Martiniquaise, j’ai fait mes études au Lycée Schœlcher puis quitté l’île pour effectuer un MBA à Vatel Paris (Bac +5).

Je suis récemment de retour, après 19 ans d’expériences dans l’hôtellerie française et européenne.

Mon cursus a tourné autour de : la commercialisation dans les Palaces (Le Meurice, Le Plaza Athénée, Le Royal Monceau) puis l’ouverture d’hôtels 3 et 4 étoiles parisiens.

Le consulting en yield management (commercialisation internet) et en statistiques (intelligence de marché) dans l’hôtellerie européenne.

Je suis déterminée à contribuer avec toute notre équipe à l’essor de Vatel en Martinique et dans la Caraïbe.

Convaincue de l’atout déterminant de la mention « Vatel » sur mon CV et dans mes expériences professionnelles, je souhaite que les jeunes Martiniquais en bénéficient également.

Je gère en parallèle un meublé de tourisme à Fort-de-France, car Vatel m’a permis de développer un savoir-faire entrepreneurial.

 

– Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui voudrait se lancer ?

De se lancer et de prendre des risques !

Le tourisme est un secteur particulièrement résilient, où regorgeront les opportunités, une fois la crise sanitaire COVID-19 dépassée.

L’école Vatel, l’expérience et le réseau qui en découlent, permettent de se projeter très rapidement vers des carrières managériales et entrepreneuriales.

J’ai été nommée Directrice d’hôtel 6 ans après avoir été diplômée de Vatel.

État et OTAS

 

En 2018 Booking.com :

Autour de 100 milliards $ de capitalisation boursière

Chiffres d’affaires annuel autour de 93 milliards $

En 2019, les réservations réalisées à travers les différents sites internet du groupe Booking.com ont atteint 96,4 milliards de dollars.

Les clients ont réservé l’équivalent de 845 millions de nuitées, 77 millions de jours de location de voitures et 7 millions de billets d’avion.

Booking est le leader des acteurs pure players du voyage, existent également Expedia, Trip.com, Airbnb.

Ces acteurs jouissent d’exonération fiscale avantageuse, du fait de leur montage financier.

Il est à noter que Booking.com doit 100 millions € au fisc français, avec un redressement de 356 millions en 2015.

PIB de l’Etat Français : 2 762 milliards $ en 2018

Après COVID, le PIB de l’Etat Français chuterait de 12.5 %, la positionnant au 7ème rang de l’économie mondiale.

En France, les Pertes du Tourisme prévisionnelles liées au COVID 19 : 40 milliards €.

A quand un Ministère du Tourisme d’Etat pour se saisir de ces mannes financières à bras le corps et défendre les intérêts des hébergeurs Français ?

En 2020 toujours pas.

 

Ouverture de l’Ecole Vatel Martinique Rentrée 2020

Etudier le management hôtelier à Vatel Martinique

Vatel ouvre ses portes en Martinique, en partenariat avec un groupement hôtelier caribéen expérimenté dans l’hôtellerie d’affaires et de loisirs. L’école est située à Fort de France au sein de l’Hôtel La Valmenière.

Au cœur de la capitale, cet établissement dispose d’un emplacement privilégié et permettra aux étudiants de profiter d’infrastructures de qualité avec une vue imprenable sur la célèbre baie de Fort-de-France.

Vatel Martinique propose une formation complète avec un cursus de niveau II (Bachelor-license) puis la possibilité de poursuivre au niveau I (MBA- Master).

Une école de management sur l’île aux fleurs

La Martinique se niche au cœur de l’arc antillais entre l’île de la Dominique au Nord et celle de Sainte-Lucie au Sud.

A 8 heures de vol de l’Europe, l’ « Ile aux fleurs » est un département français et fait partie de l’Union européenne.

Les structures socio-administratives sont identiques aux autres régions de France.

En 2017, la Martinique a accueilli plus d’un million de touristes, un chiffre record qui confirme son développement touristique.

En parallèle du renforcement de l’offre touristique et de multiplication des opportunités professionnelles, la Martinique relève le défi de la montée en gamme de son parc hôtelier.

La destination Martinique se caractérise par sa biodiversité et ses paysages uniques : le Sud est bordé d’un littoral aux plages magnifiques.

Le parc naturel régional couvre une superficie de 63 000 hectares et regroupe des sites aussi divers que la côte Sud, la savane des pétrifications, la presqu’île de la Caravelle et la région du Diamant.

Le Nord offre la luxuriance des forêts tropicales et dévoile un extraordinaire jardin.

La Montagne Pelée (1397 mètres) et les Pitons du Carbet y règnent en maître des massifs volcaniques.

Que l’on préfère les activités sur terre ou en mer, l’exploration de la Martinique est inépuisable : plongée, voile, randonnée, surf, vtt, escalade, golf, parapente, canyoning, jet ski, rafting, accro branche, nage avec les tortues marines et les dauphins.

La richesse patrimoniale reflète l’histoire de la Martinique et de ses habitants à travers l’histoire.

Une centaine de sites y sont classés « monuments historiques ».

La population se distingue par sa grande diversité, fruit de l’histoire de l’île.

La Martinique est une région de France paisible et dépaysante.

Une École à quelques minutes du Centre-Ville

A proximité immédiate du quartier d’affaires, l’école est accueillie par un établissement classé, pourvu d’une variété de services et équipements hôteliers.

Le centre-ville de Fort-de-France concentre un patrimoine chargé d’histoire, les facilités des commerces, le grand marché de fruits et légumes, l’accès aux plus belles plages de l’île par les navettes, sans compter ses multiples cafés et restaurants abordables.

 

Bordée par la Mer des Caraïbes, admirable de la Place de la Savane, la baie des flamands de Fort-de-France a été classée parmi les plus belles du monde.

L’École Vatel Martinique est à quelques minutes du centre-ville, entièrement desservi par le bus à haut niveau de service (TCSP), desservant également l’aéroport et la ville du Lamentin.

Vivre à la Martinique, une perpétuelle découverte

La Martinique fait partie de l’Archipel des Caraïbes.

Elle est baignée à l’Ouest par la mer des Caraïbes et à l’est par l’Océan Atlantique.

Sa nature étonnante offre des paysages balnéaires sublimes, une végétation luxuriante, une prodigieuse biodiversité dont la célèbre Montagne Pelée.

Le patrimoine culturel martiniquais le différencie et rend l’île unique et passionnante : distilleries de rhums AOC, courses de voiles traditionnelles, littérature et écrivains de renom.

Vivre au cœur des « Iles au vent », c’est pouvoir découvrir à quelques kilomètres, les îles voisines de la Dominique ou de Sainte Lucie, le temps d’un week-end.

A 3.150 km de New York et à 440 km de la première côte sud-américaine, le continent américain est immédiatement accessible.

On parle de nous

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Ewag

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Site Officiel (demandes de brochures et d’inscription) : http://www.vatel.mq

Contact principal : Frédérique DISPAGNE

06 96 56 57 44

f.dispagne@vatel.mq

Hôteliers et Meublés, Quelle Entente

Lieu commun :  dans un grand nombre de villes à travers le monde, les plateformes de logement ponctuel font fureur. Les acteurs types AIRBNB bouleversent les codes de l’hébergement, les questionnent, les transforment. Or s’il y a guerre entre Meublé de Tourisme et Etablissement Hôtelier, c’est qu’il y a malentendu. L’objectif de cet article est de poser des actions concrètes pour cerner la part de gâteau 🎂 de chacune des parties.

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Contexte

Consécutivement à plusieurs études sérieuses, l’angélisme n’est plus de mise.

Baisse du Prix Moyen Hôtelier

Les hébergements meublés font incontestablement baisser le prix moyen des établissements hôteliers.

Le rapport 2018  » Airbnb in Paris : quel impact sur l’industrie hôtelière ?  » propose une nouvelle méthodologie pour mesurer la pression concurrentielle exercée sur l’industrie hôtelière.

Les résultats indiquent qu’une augmentation du nombre d’offreurs Airbnb à proximité d’un hôtel conduit celui-ci à diminuer son prix (entre 0,75% et 1,6% en 2018).

L’effet est amplifié les soirs de week-end.

Le rapport en synthèse explicite deux grandes lignes :

– Le touriste de séjour préfère les meublés, le touriste d’affaires préfère l’hôtellerie.

Autant de façons d’enrichir une offre locale sans toucher aux fondamentaux qui ont fait son succès : le logement partagé.

Airbnb cible essentiellement le tourisme de séjour budget et économique.

L’offre Corporate Airbnb concerne 10 à 15% de son chiffre d’affaires.

Si les touristes peuvent envisager l’option Airbnb pour une expérience, la clientèle d’affaires n’a probablement pas cet objectif.

On observe plus de substituabilité entre les logements partagés Airbnb avec les chambres d’hôtel qu’entre les logements Airbnb entiers et les chambres d’hôtel.

Le fait que l’offre de logements entiers n’ait pas d’effet négatif sur le prix des hôtels semble cohérent avec le fait que les hôtels s’adressent davantage une clientèle d’affaires.

– Les hôtels non classés sont ceux qui souffrent le plus de la concurrence d’Airbnb dans le cadre des logements entiers.

Les hôtels 3* et 4* sont davantage impactés que les hôtels 2* et 5* pour les logements partagés.

Le 2* n’est pas impacté : on peut supposer qu’en termes d’offres et de tarifs le 2* équivaut au logements Airbnb.

Le 5* reste peu impacté : on peut supposer que son niveau de prestations, de personnalisation et de services le positionne au-delà de la compétition avec le Meublé.

A noter : les 3, 4, 5 étoiles sont impactés négativement par les logements partagés.

En plus d’un prix moyen galvaudé, qui suppose un taux d’occupation baissier, des disparités de réglementation existent entre les Meublés et les Hôteliers.

Réglementation Disparate

La réglementation hôtelière est lourde : tous les 5 ans, une obligation de visite de sécurité et de classement, assortie de fréquents contrôles d’hygiène.

La disparité conduit à qualifier la concurrence des meublés comme déloyale.

A terme, ce déficit de réglementation des meublés pèse comme une chronique de malheur annoncé, comme celui de la tuerie d’Orinda dans une Villa loué sur Airbnb.

L’enfant terrible l’est autant pour les hôteliers que pour les Institutions : la ville de Paris entendait contraindre la plateforme à retirer plus de mille annonces jugées illégales.

Le TGI a débouté la Ville en mars 2019. A date, Airbnb est tenu de se conformer à la Loi ELAN, concernant les logements entiers uniquement.

Les plateformes sont tenues de communiquer aux municipalités qui ont mis en place une procédure “d’enregistrement”.

Quelles Actions

Quand il y a concurrence, deux stratégies se posent :

👉 La Stratégie de l’Océan Rouge 🩸

En Océan Rouge, je me bats frontalement avec mes Concurrents, jusqu’à ce que mort s’en suive (le Rouge étant une allusion au sang qui coule entre les secteurs ou entreprises en compétition). 

Un exemple d’hôtellerie Océan Rouge est l’hybridation des établissements.

A terme, les parts de marché sont partagées, incertaines et le positionnement brouillé.

👉 La Stratégie de l’Océan Bleu 💧

En Océan Bleu, je respire et je prends de la distance par rapport à mes Concurrents : je leur laisse du terrain pour en conquérir d’autres.

Une fois mes terrains abordés, je les ancre et les développe.

Un exemple d’hôtellerie Océan Bleu est celui des éco-lodges ou des nouvelles Maisons de Luxe à taille humaine telles que La Réserve.

Ocean Bleu - Ocean Rouge

Si une destination demeure en Océan Rouge, elle se phagocyte.

Les interdictions, pénalisations, réglementations n’effaceront pas les nouvelles opportunités et facilités des Meublés.

Le pouvoir de l’incitation et de la trouvaille mutuelle des terrains d’entente sont souvent plus pérennes.

Je suis un Hôtelier

Plein Gaz sur le Tourisme d’Affaires
A l’échelle de mon Etablissement

Si la clientèle Corporate représente 5 milliards € annuels, il y a nécessairement une part du lion à se tailler.

Je me mets à disposition de ma Clientèle d’Affaires toutes les Aménités dont elle est friande :

– Emplacement rapide d’accès et facilité : centre-ville, d’autoroute et de périphéries de villes à privilégier.

– Présence sur les Plateformes de réservation Corporates : GDS, Egencia, HCorpo..

– Tunnel rapide de réservations : moins de trois sonneries téléphone, réponse email dans l’heure..

– Check in et Check out flexibles et efficients, idéalement Pre-check in et Pre-check out.

– Facturation société personnalisée.

– WiFi performant et gratuit.

– Mise à disposition d’objets fréquemment oubliés et nécessaires : rasoir, brosses à dents, shoe shine, adaptateurs universels clefs 5G.

– Présence d’Amenities et Services : Café, thé, bouteille eau..

– Service d’en-cas tardifs, room service, pressing réactifs.

– Plan de travail en chambre, Lobby et espaces de travail dans les lieux de vie.

– Petit déjeuner matinal et abordable.

– Programme de fidélisation par le service ou le tarif.

A l’échelle de ma Destination

L’hôtelier est avant tout un réceptif. Etre exemplaire dans ses prestations Coporate ne suffit pas.

Il coordonne avec ses collaborateurs touristiques pour la structuration de l’Offre d’Affaires de sa destination.

Grâce à ses sondages réguliers d’attentes auprès de sa clientèle d’affaires, l’hôtelier établit avec son cluster/office de tourisme le plan d’action annuel à mener.

Un case study exemplaire est celui de Lille.

Sur la base d’infrastructures stratégiques dont le Grand Palais, Lille est depuis 2014 dans le « Top 10 » des villes françaises dans l’accueil des congrès européens et internationaux.

Plein Feu sur le Loisirs Haut de Gamme
A l’échelle de mon Etablissement

Le Challenge fondamental est simple à comprendre : contrairement au Meublé, l’Hôtelier à 30 à 60% de Charges Sociales à gérer.

Et que l’enjeu est est aussi clair et convoité par Airbnb : une clientèle traditionnelle haut de gamme et de loisirs, familière aux établissements 4 et 5*.

L’Hôtelier emploie des jeunes, fait vivre des familles et abrite une responsabilité sociale dans son établissement.

Pour obtenir un Résultat Brut d’Exploitation supérieur à 30% indispensable à son ré-investissement, sa rénovation et, soyons fous.. à son bénéfice.

Le tarif surpasse et ne peut concurrencer celui des Meublés (entre 50 € et 85 € selon les villes).

Selon l’attractivité de chaque destination (agglo, ville..), l’Hôtelier pourra positionner son curseur. Il sera nécessairement plus élevé que les tarifs résultant du Meublé à catégorie équivalente, d’après ses lignes supplémentaires d’exploitation.

La montée en gamme tarifaire suppose un service humain entraîné, sur-entrainé, un produit hôtelier travaillé en équipements et prestations.

A l’échelle de ma Destination

Là encore, l’organe représentatif de la destination a un rôle à de première main à jouer.

Le CTIG (Comité de Tourisme des Iles de la Guadeloupe) s’illustre dans ce cadre.

Exemple de mesures caractéristiques de la volonté vertueuse du CTIG : les aides sont accordées aux hébergements uniquement s’ils effectuent une montée en gamme.

Ce fut le cas de la Toubana, passée de 4 étoiles à 5 étoiles, condition pour bénéficier des fonds institutionnels.

La Toubana Hotel & Spa

 

En tant qu’Hôtelier, j’évite : 
  • En moyenne et basse saison, de raboter mon Prix Moyen pour gagner des Touristes de Séjour déjà captés par les Meublés. Je conserve mon positionnement à valeur ajoutée, un meilleur état de mon hébergement, j’accorde à mon personnel ses congés annuels, privilégie un ancrage local en poussant mes salles de conférence rénovées, mes espaces de co-working pensés et mon offre de restauration qualitative destinés aux Corporates locaux.
  • De trop yielder sur les durées de séjour au delà de trois nuits qui repoussent la clientèle d’affaires.
  • De descendre en gamme en omettant les formations staff régulières, les rénovations d’équipements..
Et pourquoi pas, en tant qu’Hôtelier, taquiner un peu le Meublé ?
  • Figurer sur des plateformes d’hébergement temporaires. Les meublés le font bien sur Booking .. Le positionnement n’est pas brouillé tant que les hébergements sont correctement référencés.
  • Proposer des appartements et non plus uniquement des chambres. Alternative complémentaire pour les familles ou les voyages entre amis, complément de revenu pour l’hôtel et visibilité auprès d’une clientèle exclusivement « Meublés ».

Je suis un Meublé

Standardisation de l’Offre

Je me classe conformément à mes prestations de Meublé, de 1 à 5*.

En structurant l’offre de ma destination et sa transparence, je communique commercialement sur mon respect des normes d’accueil.

Focal sur le Tourisme de Séjour

– Capacité au minimum de 2, idéalement de 3 à 4 personnes par logement, avec des occupations supplémentaires facturées pour valoriser mon Prix Moyen.

– Accueil et départ conviviaux, pleine de sentiments (corbeilles de fruits).

–  Expérience locale : conseils restauration ciblés, visites touristiques personnalisées, location de transports.

– Mise à disposition de lit supplémentaire, accessoires bébé et enfant, d’accessoires touristiques (chaises et serviettes de plages, raquettes, ski..)

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En tant que Meublé, j’évite : 

– D’aller en-deçà de 5 nuits minimum. Ce n’est pas nécessairement rentable, la marge se gagne plutôt par la durée de séjour.

– Ne pas me soumettre à la réglementation d’hygiène, de sécurité et de confort qui dégrade mon e-reputation.

Et pourquoi pas, en tant que Meublé, taquiner un peu l’Hôtelier ?

– Sur la convivialité de l’accueil  avec des produits d’accueil de qualité, des corbeilles de fruits, une présentation atypique du lit..

–  Sur un dépoussiérage de ses services afin de stimuler l’Hotelier et l’aider à se ré-inventer  : un livret d’accueil interactif , un petit déjeuner atypique..

Dans un prochain article, nous aborderons les services additionnels dans l’hébergement touristique 🙋.

 

Bien Choisir ses Fournisseurs

Dans le cadre d’une exploitation en vitesse de croisière ou d’une ouverture d’hôtel, la sélection de nos fournisseurs peut osciller entre la nécessité routinière et l’acte de survie. Pour quelle raison la négliger ? Peut-être perçue comme aléatoire, chronophage, voire subsidiaire, l’étude comparative de nos fournisseurs va figurer au rang des meilleurs moments de notre journée, grâce à trois approches simples.

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Quelques techniques rapides de comparaison et comparer vos prestataires vous paraîtra aussi ludique que siroter un café ☕️. A quelques mois d’une ouverture d’hôtel, une pile de fournisseurs à benchmarker attend sur le bureau.

Matelas, draps, éponges, produits d’accueil, machines à café, à laver, à sécher, petit déjeuner, carte des vins, vaisselle, PMS, Channel manager, Webmaster, Blanchisseur…La liste n’est pas exhaustive, l’est-elle un jour pour exploiter au mieux un établissement ?

Je vous partage dans cet article les trois exemples de benchmark les plus amusants, avec trois approches différentes et complémentaires.

Un benchmark a un objectif simple : dans un contexte précis, vous faire prendre la meilleure décision.

1. La Blanchisserie, Approche par le Coût

Quand un poste impacte fortement le compte d’exploitation (>10% de charges variables ou fixes), il est préférable de placer le critère du coût en priorité.

La  blanchisserie (nettoyage des draps et des éponges) figure parmi ces lignes budgétaires bien gourmandes.

Concernant le linge (draps, alèses, taies d’oreillers), mettez en concurrence le nettoyage externe et la location de linge.

Retenez la méthode de nettoyage en interne dans le cas où vous ne bénéficiez pas d’un espace de blanchisserie dédié (ce budget est souvent à exclure dans les hôtels où chaque m2 compte).

D’emblée, restreignez votre sélection parmi les acteurs blanchisseurs référencés, tels que le Cercle du Propre, réseau de professionnels du nettoyage externe.

Vous vous assurez un gage de service continu et qualitatif par un prestataire de confiance.

La blanchisserie est trop vitale dans un établissement hôtelier pour s’éviter une pré-sélection, déjà effectuée par les professionnels eux-mêmes composant le réseau.

Cas pratique

Pour la blanchisserie, le critère du coût est celui qui pèse le plus lourd.

Nettoyage du Linge (draps plats, draps housse, alèses, taies d’oreillers, couettes, traversins)

Au COQ, j’ai exclu la méthode de l’internalisation du nettoyage car aucun espace disponible à cet effet.

On calcule que :

  • le nettoyage externe du linge se chiffrerait à 127 000 €.
  • au lieu de 210 000 € pour la location de linge.
  • sur les deux premières années d’exploitation.

Vous pouvez trouver et vous servir de Méthodologie Linge comparative.

J’ai conforté ce choix économique par la présence d’une gouvernante à plein temps, qui vérifiait constamment les envois et retours de linge.

Sans contrôle a priori et a posteriori, le nettoyage externe peut drastiquement réduire vos stocks d’origine.

Quelques pertes inévitables sont à envisager dans le contexte d’un contrôle minutieux. Elles sont cependant mineures par rapport au delta économique du compte d’exploitation.

Pour faciliter le repérage et l’identification de notre linge, nous l’avons personnalisé par le fournisseur de draps, conformément à notre image COQ, Made in France.

Nous renforcions certes l’axe de notre communication, d’abord pour des soucis de bonne gestion économique.

Nettoyage des Eponges (serviettes visage, de toilette, de bain, tapis de bain)

J’ai établi un comparatif similaire entre nettoyage interne (nous avions un espace plus petit dédié à cette possibilité, avec des machines à laver et à sécher), nettoyage externe et location.

On arbitre que le nettoyage interne est le plus avantageux économiquement :

  • 24 000 € les deux premières années.
  • au lieu de 56 000 € pour le nettoyage externe d’éponges.
  • au lieu de 80 000 € pour la location d’éponges.
  • sur les deux premières années d’exploitation.

Vous pouvez trouver et vous servir de Méthodologie Eponges comparative.

Acquérir un lave-linge et un sèche-linge me semblait la solution la plus rentable sur les deux prochaines années.

Le matériel permettait un lavage et séchage réactifs et autonomes des fournisseurs.

Six mois plus tard, je me suis rendue compte de ma sélection erronée.

Je n’avais pas mesuré l’impact coût dans sa globalité : l’usage redondant du lave linge sans filtre calcaire à Paris grisait progressivement les éponges.

Ce gâchis par l’eau dure nous obligeait à en racheter un stock total. L’installation du filtre sur la machine à laver n’avait pas été chiffrée et elle était conséquente a posteriori.

D’autre part, je n’avais pas non plus chiffré le travail imposé par le comptage et le pliage des serviettes. Le temps de la chargée des petits déjeuners était dédié à cette activité, au lieu de contribuer au nettoyage des chambres.

Grâce au tableur Méthodologie Eponges, j’ai pu revoir ma copie et ré-arbitrer de départager nettoyage interne ou externe sur la base de l’occupation de l’hôtel.

Benchmarker n’exclut pas les erreurs de casting, il permet avec méthode et rapidité de revoir ses choix. 

Pour les lignes lourdes d’exploitation, le critère du coût est déterminant.

2. La Literie, Approche par la Qualité

Il est des lignes budgétaires qui représentent tellement la qualité d’un établissement que cher ou moins cher importe peu.

Le plus important est de maximiser la satisfaction client.

Le critère Qualité est destiné à peser le plus lourd dans le choix de ces fournisseurs et produits.

La Literie est selon moi l’exemple le plus icônique de la Qualité d’un établissement.

L’hôtelier vend avant tout un sommeil ultra-serein, ultra-confortable. La Qualité des matelas est à assurer à tout prix.

Cas pratique

Sur le premier tableur, Méthodologie Comparative Matelas, j’ai cumulé les fonctions qui m’apparaissaient déterminantes en termes de Qualité,

en comparant les trois concurrents retenus.

En retenant trois critères Qualité discriminants surlignés en jaune dans la Méthodo :

– le service après-vente, en l’espèce le plus important en cas de détérioration des matelas, qui handicaperait la vente de la chambre.

– La carcasse synonyme de la qualité et la pérennité du produit.

– La fonction « Icône », qui est l’histoire que nous raconterions à nos clients après leur nuit de sommeil à propos de leur matelas.

Un produit phare de la chambre est à sélectionner selon sa qualité tangible et à la fonction rêve inhérent à une nuit d’hôtel.

50 matelas et sommiers professionnels n’ont pas un impact neutre sur la trésorerie et l’amortissement.

A compléter donc par un Tarifs Comparatif Literie où sont récapitulés les tarifs avant et après deux négociations.

Le critère le plus lourd était bien la qualité, mais le coût, bien que secondaire, ne pouvait être exclu pour une photographie globale.

En l’espèce, j’ai arbitré en faveur du prestataire Nid d’Or pour sa Qualité :

– Produit : Ses fonctions étaient les plus poussées.

– Service Après Vente : Le commercial se déplaçait constamment d’un hôtel à l’autre en cas de besoin.

Par bonheur, ses tarifs étaient les plus attractifs : uniquement cerise sur le gâteau.

Sur les produits stratégiques, les tarifs sont toujours négociables mais c’est le critère Qualité qui l’emporte.

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3. Les Amenities, Approche par l’ Image de Marque

Au COQ, ma sélection s’est tournée vers la valeur « Comme à la Maison ».

Si les Amenities (Produits d’accueil) séduisent particulièrement le client, il n’a pas la disponibilité ou le réflexe de se renseigner sur la marque et l’acheter.

Dans l’esprit de l’Hôtel comme à la Maison, l’Hôte vous renseigne sur les produits qu’il utilise et est toujours ouvert à vous partager ses bons tuyaux.

Nous avons développé avec la signature Rituals en Hollande et le fournisseur local parisien One Touch leur tout premier partenariat Hôtel.

Le client COQ dispose systématiquement dans sa chambre un coupon de réduction de 20% sur l’ensemble des produits Rituals de la Boutique,

à 5 minutes de l’Hôtel, au Printemps Place d’Italie.

Au Patio Gallieni, je souhaitais développer des partenariats forts avec les prestataires locaux.

L’immeuble est au coeur de Fort-de-France. Notre moto est la découverte facile et sincère de la Martinique au Nord et au Sud, sans omettre le coeur de ville.

J’ai sourcé les produits d’accueil auprès d’un fournisseur local la Savonnerie Antillaise, qui promeut exclusivement la production locale.

Fabriqués en Martinique, ils sont parfumés au citron vert, aloé, ananas, goyave, coco locaux.

Le packaging plastique et le conditionnement unitaire est néanmoins regrettable.

Une offre de Dispenser et de savon liquide en vrac est indispensable dans le cadre de l’inévitable tourisme durable.

Vos fournisseurs ou prestataires sont avant tout à votre image sur les produits que vos clients utilisent au plus près.

Les Amenities (produits d’accueil) donnent un sens profond à l’Image de Marque.

Sur les produits directement soumis à la perception clients, Priorité à l’Image de Marque de votre Hôtel.

Les Indispensables

  • Justifiez votre choix auprès des fournisseurs éconduits de votre benchmark : c’est une seconde chance pour eux .. et pour vous.
  • Un fournisseur éconduit un jour peut devenir votre meilleur fournisseur futur : n’hésitez pas à renouveler tous les ans vos benchmarks.
  • Partagez vos benchmarks avec vos concurrents hôteliers : une négociation groupée en vaut cent.
  • Invitez vos fournisseurs à partager des moments dans votre hôtel : ils vous le rendront souvent par des gestes équivalents.

Dans un prochain article, nous envisagerons les méthodes de Prospection des Clients Société, indispensables au matelas de votre taux d’occupation 👋👋👋

Etablir Un Prévisionnel d’Activité

 

Chaque fin d’année, établir un prévisionnel d’activité pour l’année future peut s’avérer aussi impératif qu’incertain. Le process permet d’établir un prévisionnel d’activité les yeux quasi-fermés. La méthode dédiée au secteur hôtelier s’établit en trois temps rapides et concrets.

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Un prévisionnel hôtelier (Forecast pour les intimes) se décline en trois parties :

La Top Line (Prix Moyen, Taux d’Occupation, Revenu Par Chambre)

La Bottom Line (Achats Consommés, Charges Sociales, Charges Fixes, Autres Charges)

La End Line (Excédent Brut d’Exploitation)

A chaque établissement la joie de mettre en musique son prévisionnel en fonction de son compte d’exploitation. Chaque hôtelier détermine ses propres lignes de gestion d’exploitation. Ici les grands ensembles sont déterminés.

Notre focus est de trouver facilement les bonnes métriques aux bons endroits et de les insérer dans sa propre matrice.

Deux approches sont couramment utilisées pour prédire l’avenir : les approches Top Dow et Bottom Up.

En Top Down, on raisonne plutôt ainsi :

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Fort de statistiques déterminantes, nous privilégions dès que le choix s’ouvre à nous, cette méthode la plus scientifique.

Sur la base d’un volume critique de participants du secteur (10 participants du même segment par rapport de marché pour exemple), de la pertinence des KPI (Key Performance Indicators), de l’historique sur plusieurs décennies, le processus de décision est considérablement facilité.

Le passé a de larges probabilités d’annoncer le futur.

En Bottom Up, on raisonne plutôt ainsi :

Capture d’écran 2019-06-23 à 22.56.12

Si on dispose d’une information marché pauvre voire inexistante, ou dont les acteurs collaborent peu en intelligence collective, on se résigne à la stratégie Bottom Up, dont l’extrapolation est plus incertaine.

Par l’observation extérieure des tarifs et des stratégies commerciales des concurrents ou approchants, on déduit avec effort un niveau de prix et vaguement un taux d’occupation.

La Top Line : Les Indicateurs de Performance

Les trois indicateurs de base sont :

  1. Taux d’occupation (T.O)
  2. Prix Moyen (P.M)
  3. Revenu par Chambre (RevPar)

La base est celle des trois indicateurs stratégiques.

En parallèle, il est possible de raffiner votre prévisionnel via le nombre de chambres disponibles, le nombre de chambres à louer, le PM HT et TTC, ventiler le C.A entre hébergement, PDJ – F&B, extras..

Mais c’est autour des indicateurs de base que je vous conseille de graviter. Ils sont transverses à l’ensemble de votre secteur, et l’objectif est de pouvoir vous y comparer.

Il est aujourd’hui assez aisé en France de détenir des informations fiables Top Down, sur la base de statistiques marché.

🏙️ A l’échelle des destinations (pays) et des villes : par les Observatoires.

🏨 A l’échelle des quartiers : par les Rapports de Marchés (Markets).

🛎️A l’échelle des concurrents directs : par les Competitive Sets (CompSets).

Il est possible de se référer gratuitement aux statistiques de l’INSEE, cependant trois réserves :

Le retard de restitution des indicateurs (délai d’un, voire plusieurs mois).

La fiabilité de la méthodologie : l’échantillon d’établissements est instable d’une année sur l’autre, et le P.M n’est pas nécessairement indiqué.

L’indicateur déterminant du P.M n’est pas constamment reporté.

Ces statistiques froides permettent un retour compilé de qualité du secteur tourisme d’une année sur l’autre, sans être l’outil décisif d’un prévisionnel réactif d’une année sur l’autre.

Ma préconisation est sélectionner les cabinets privés ou clusters/associations du tourisme aptes à vous fournir des statistiques chaudes et quotidiennes.

A ce stade, vous êtes donc appelé à comparer les échantillons les plus représentatifs du marché auquel vous appartenez : indicateurs complets, volume critique, segmentation appropriée.

En outre, la sélection se basera sur leur méthodologie : ponctualité de livraison des rapports, fiabilité des collectes. Ainsi le rapport établi le sera au plus près de votre marché.

Si vous détenez des informations marché type Observatoire (ville) ou Markets (quartier, agglomération), vous pouvez déjà vous réjouir. Ces statistiques sont généralement gratuites, car financées par les institutions touristiques qui les mandatent pour votre bien.

Si vous pouvez aller jusqu’à la comparaison par un CompSet dans la plupart des cas payant, je vous recommande d’investir dans ces rapports personnalisés à votre établissement.

Vous disposerez alors de l’ensemble des niveaux d’observation, du macro-marché (la destination) au micro-marché (vos concurrents) en passant par le marché intermédiaire que sont votre quartier ou agglomération.

👉Beaucoup d’hôteliers m’ont demandé comment établir un bon CompSet quand je travaillais pour le cabinet MKG.

Certains souhaitaient, dans le futur, monter en gamme. Ils se questionnaient sur la pertinence de se comparer aux hôtels de catégorie supérieure à leur marché actuel.

Leur but était de se positionner vers le haut en se comparant avec de meilleurs établissements que les leurs, avant d’avoir opéré leur montée en gamme.

Or un CompSet reste le miroir fidèle de votre établissement. Sélectionnez vos concurrents les plus semblables en tout point (catégorie, typologie, volume de chambres, voire note e-reputation).

L’objectif est de vous constituer un repère pour être certains d’établir un Prévisionnel scientifique et statistique d’activité.

L’objectif est de coller à la réalité de votre futur et de votre performance.

Au moment où, par exemple, vous monterez en gamme et que toutes vos améliorations seront délivrées, vous pourrez établir un tout nouveau CompSet avec vos concurrents haut de gamme adaptés.

👉Certains d’hôteliers m’ont aussi objecté que les CompSets étaient basés sur le passé.

Pourquoi se référer aux performances réalisées, passées, des concurrents quand c’est la performance future qui est digne d’intérêt ?

Nous répondrons que le passé est beaucoup plus prédictif que le futur.

Pour métrique (attentats exclus), la volatilité du marché parisien, avec ses complexités, ses évènements multiples et ses aléas, s’estime d’une année sur l’autre à 5%.

Si des attentats ont malheureusement lieu, il est possible de se référer aux impacts passés pour avoir une tendance de référence pour prédire la baisse de fréquentation.

Les Revenue Managers de la majorité des groupes intégrés et indépendants utilisent la matière passée pour établir les schémas prédictifs, bases du prévisionnel d’activité.

👉Certains hôteliers estiment que la Top Line des CompSets confond les oranges et les carottes : le Prix Moyen Net (notamment avec Expedia, les grossistes, les Tour Operators) et Prix Moyen Commissionné (notamment avec Booking.com et la plupart des Online Travel Agencies).

L’objection est fondée, néanmoins le Prix moyen est toujours intéressant à étudier en termes de variation annuelle et mensuelle (tendance haussière ou baissière). D’autre part, l’estimation du P.M reste un indicateur de marché, plus qu’aucun indicateur.

Il en est de même pour le Taux d’Occupation qui n’est pas toujours retraité de la même façon selon les établissements (les méthodes de réservation fermes et en attente divergent, de retrait ou d’ajout de chambres en travaux).

Cette écume fait varier le T.O de quelques points, mais là encore, une estimation existe en valeur absolue et en variation.

En synthèse, le CompSet est une photographie un peu floutée, qui a le mérite de dessiner des contours décisifs à la prise de décision prévisionnelle.

Une approche parcellaire, croisée et parallèle du réel est plus riche d’enseignement que pas d’approche du tout.

Cas pratique

Je m’apprête à ouvrir un hôtel 4* dans le 20ème arrondissement de Paris.

Je souhaite établir mon prévisionnel d’activité sur 5 ans à fournir à ma banque et pouvoir me baser sur un Competitive Set afin de la rassurer et obtenir mon prêt.

Il n’existe pas encore d’équivalence à mon offre ni à Belleville, ni à Charonne. J’opte pour l’option de deux Competitive Sets que je pourrais croiser :

Un premier CompSet « Marché » dans lequel je recense le pick up de demande du 20 ème arrondissement.

Le rapport compile les taux d’occupation de l’ensemble du marché hôtelier sur les cinq dernières années.

Ce CompSet Marché va encadrer mon pilotage en Taux d’Occupation (T.O) de mon prévisionnel.

Un second CompSet « Offre » dans lequel je recense les Prix Moyens (P.M) des 4 étoiles dans un arrondissement proche : 10, 11, 12, 19.,  sur les cinq dernières années.

Grâce à ce CompSet, je m’assure une visibilité sur ma politique de prix et les évolutions de mon P.M.

En croisant ces deux rapports CompSets, je conjugue le suivi de mes indicateurs de performance T.O et P.M dont je déterminerai le suivi de mon Revenu par Chambre (RevPar).

La Bottom Line : Charges d’Exploitation

En France, les métriques des charges sont statistiquement inexplorées.

Aucun cabinet ne restitue sur la base d’un échantillon fiable, le poids en pourcentage des charges sociales, fixes ou variables des établissements hôteliers, si ce n’est par le biais d’audits ponctuels. Personnellement, je trouve que c’est ici que les Property Management System (P.M.S) proposeraient une valeur ajoutée et sortiraient de leur commodité.

Puisque nous ne pouvons pas faire appel à la méthode Top Down, nous pouvons requérir la méthode Bottom Up.

Il se base sur la compilation de l’interrogation directe de votre marché (au moins une dizaine de collaborateurs hôteliers idéalement voisins pour un échantillon pertinent, quelques prestataires connaisseurs du secteur en second plan).

L’approche a le mérite d’être grass root, directement issue des Opérations.

Elle a le désavantage d’être parcellaire et erratique d’un établissement à l’autre. C’est néanmoins l’unique option pour le moment.

La Bottom Line se ventile comme suit :

🥞 Achats Consommés 

Poids habituel : Autour de 5% du C.A.

Produits Accueil (Amenities, Spa..)

Produits F& B (Petit-Déjeuner, Bar..)

Fournitures et supports administratifs

Produits d’entretien

👷Charges Sociales 

Poids habituel : Autour de 30% du C.A.

Salaires bruts

Congés payés

Primes, Intéressements

Charges Sociales, URSAFF

Personnel intérimaire

🏢 Charges Fixes

Poids habituel : Autour de 25% du C.A 

Ce sont les charges qui, quelque soit votre taux d’occupation, pèseront sur votre compte d’exploitation.

Loyer (Poids habituel : Environ 10% du C.A)

Entretien Immeuble (Ascenseur, Climatisation, Chauffage, Réparations diverses)

Maintenance Matériel

Frais Logiciel de gestion, Channel Manager, Site Web

Abonnements téléphone, routeur, web..

Honoraires d’experts

Assurances

Autres Charges (Variables, Fiscales, Financières)

Poids total habituel : Autour de 20% du C.A 

📈 Charges Variables

Ce sont les charges qui impactent votre prévisionnel en fonction de votre taux d’occupation.

Energie (Eau, électricité, gaz, chauffage)

Blanchisserie

Marketing ponctuel (Annonces, R.P, community)

🇫🇷 Charges Fiscales

Impôts et Taxes

Taxe de séjour

Autres Charges Fiscales 

💶 Charges financières

Commissions sur intermédiaires de distribution (OTAS, moteur de réservation..)

Intérêts des emprunts

Commissions bancaires

La End Line : Excédent Brut d’Exploitation (E.B.E)

Poids habituel : Autour de 25% du C.A (30% = Champions !)

Votre prévisionnel est bouclé, vous pouvez piloter et corriger vos actions mois après mois.

Vous contenez et comptabilisez vos charges, déterminé à atteindre les objectifs Top Line sur la base de vos indicateurs de performance.

Le plus important, c’est d’atteindre voire sur-performer la Top Line pour amoindrir le poids des charges d’exploitation.

Grâce au prévisionnel, vous vous assurez une visibilité sur votre E.B.E (Top Line & Bottom Line).

L’ E.B.E à échelle mensuelle, trimestrielle et annuelle permet avec régularité de calculer la ressource régulièrement tirée du compte d’exploitation.

Il correspond au fameux CASH FLOW de l’ établissement et sera reporté dans votre solde intermédiaire de gestion (S.I.G).

L’E.B.E se destine à maintenir l’outil de production et rembourser les capitaux propres et capitaux empruntés.

L’ E.B.E est votre capacité, issue de votre l’exploitation, à générer de la trésorerie, quelque soit votre politique de financement ou votre dotation d’amortissement.

Il isole vos performances opérationnelles et dégage trois K.P.I :

Taux de profitabilité : E.B.E / Chiffre d’Affaires HT.

Taux de rentabilité brute : E.B.E / Capitaux Investis.

Free Cash Flow : E.B.E – Impôts sur le résultat d’exploitation (En France, Impôt Société 33%) + – Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) – Investissements.

 

Lors d’un prochain article, nous aborderons quelques techniques pour « Benchmarker efficacement un Fournisseur ou un Prestataire »👋.

La Singularité Hôtelière

La singularité hôtelière a pendant deux siècles été un domaine quasi-exclusivement réservé à l’ultra-luxe. La révolution des codes du service et de la transparence des offres atypiques sur la toile révolutionnent le benchmark des « hôtels dits exceptionnels ». Aujourd’hui, comment devient-on un hébergement singulier ?

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Je me suis longtemps demandé ce qui, dans l’hôtellerie, et plus généralement dans les domaines du service, faisait office d’exception. Quel type de concept, marque et fait immanquablement venir les clients ? Quelle est la recette des premiers de la classe et comment la dupliquer ? Un bref benchmark des pratiques de notre secteur peut constituer une pioche d’inspirations adaptable à nos différentes catégories d’établissements.

A bien y regarder, l’exception opérationnelle prend ses racines dans l’hôtellerie de luxe, en parallèle de l’auberge classique célébrée par le beau long métrage Hôtel du Nord. Naît au XIXème siècle, l’exception s’incarne en France par son tout premier palace, Le Meurice, il y a 180 ans. Les services sont innovants et exceptionnels : le linge blanchi au savon, la location de voiture, le room service ..

Un peu plus d’un demi-siècle plus tard, émerge l’établissement visionnaire de César Ritz, doté d’une baignoire , une salle de bains privée et un téléphone dans chaque chambre, l’ascenseur à tous les étages.

Après la seconde guerre mondiale, Paris, Nice, Monaco, Deauville, Biarritz deviennent les places fortes de l’hôtellerie de luxe et d’exception. A Nice, le Negresco est le seul établissement français à être équipé d’une chaudière à vapeur, d’interrupteurs et d’une poste pneumatique pour délivrer le courrier dans les chambres.

Luxe et exception ne faisaient qu’un

La qualification de Palace trouve sa reconnaissance officielle à partir de 2010. Elle se distingue des établissements haut de gamme en combinant deux exigences : être 5 étoiles et jouir de la distinction Palace.

Le classement exclusif et discrétionnaire est réservé à 25 établissements palaces en France. Le label d’exception s’obtient en deux phases : un jury d’expert examine l’établissement 5 étoiles, ancien d’au moins 1 an, doté d’un Spa et d’une équipe polyglotte. Une fois ce premier sas traversé, Atout France, opérateur de l’Etat, statue sur l’éligibilité de l’établissement sur la base de 200 critères.

La commission d’attribution est composée de personnalités issues du monde des lettres, des arts, de la culture, des médias et des affaires, nommés pour une période de 3 ans renouvelable par le ministre chargé du tourisme.

Etre Palace était une évidence, le normer flétrissait-il sa magie, ou la multiplication de la concurrence des quatre Palaces fondamentaux rendait cette norme nécessaire ?La distinction française « Palace » se propose d’y répondre.

Des efforts considérables sont réalisés dans l’ultra luxe pour continuer de séduire une clientèle délicate et exigeante. Le luxe hôtelier historique n’est intrinsèquement plus la seule attente et l’unique considération pour incarner l’exceptionnel produit et l’exceptionnelle expérience.

L’exception hôtelière n’est progressivement plus synonyme de luxe, dans sa perception classique et historique. La singularité ruisselle depuis plus de deux décennies dans les dénominations de « Boutique Hôtels », « Hôtels Design », « Hôtels Concept », « Pocket Palace », « Hôtels d’Expérience »…

Les normes et qualifications ne sont pas nécessairement très claires mais l’offre est prolifique et se structure progressivement autour de réelles attentes client.

1. Le vrai cas par cas

Dans le cadre de la redéfinition profonde et sincère du luxe,  La Réserve Paris, reconnu Palace, fait un pari clair : moins d’unités (40 chambres et suites), plus de consécration au client. La philosophie du groupe Michel Reybier est la réduction du volume des unités pour un temps consacré et personnalisé à chaque client. Les fonctions de gastronomie, de fleuriste, d’étages comptent un voire plusieurs Meilleurs Ouvriers de France. L’exception de traitement et d’expérience client vaut à l’établissement d’être reconnu deux années consécutives meilleur hôtel du monde et d’Europe par le Conde Nast Traveler et le US News&World Report.

2. Le cadre

Tendance lourde de l’hôtellerie dans le cadre de ses rénovations et de sa restructuration moyenne et haut de gamme, la décoration n’est plus un secret pour le secteur. En plus des figures incontestées et prolifiques du designer Philippe Starck (Mama Shelter, le Royal Monceau, Brach, Hôtel 9 Confidentiel…) et du décorateur Jacques Garcia (Maison Souquet, l’Hôtel, l’Oscar à Londres…), d’autres talents imposent leur style : Dorothée Meilichzon, Stella Cadente, Jean Philippe Nuel….

3. L’innovation

La domotique

L’objectif de la domotique est d’assurer le confort client sans se déplacer dans la chambre et gérer l’énergie de l’établissement. Les hôtels Citizen M avec leurs tablettes tactiles font figure de précurseur dans le domaine. Un seul poste assure le contrôle de la température ambiante, l’éclairage, le Web, les chaines TV et radio, la commande de service, le réveil..

La biométrie

Opérer son check in – check out avec son smartphone, sceller son coffre fort par empreinte digitale ou reconnaissance faciale, c’est chose faite. Le champ des possibles est ouvert à une connaissance précise du profil client (âge, sexe..), de son poids, de sa santé (rythme cardiaque, poids), de ses consommations alimentaires au minibar.

Les équipements high tech

Le verre s’explore dans toutes ses potentialités : verre opaque au toucher pour les parois de douche pour garantir l’intimité, miroir grossissant intégré dans le miroir de la salle de bains pour gagner du temps).

Les écrans plats et connectés s’incrustent dans les miroirs. Le miroir intelligent Artemis permet la fonction loupe, la vision 360 pour se voir de dos et de côté. Il analyse le grain de peau et les soins adaptés, les tutoriels beauté, et … le check out.

Les sanitaires aussi se font sexy et atypiques, chez les restaurateurs et les hôteliers. La marque française Trone révolutionne l’ expérience intime des sanitaires.

4. Le durable

La tendance est à l’écologie ou « green effect ». En 2014, le concept Green Air Hotel né en Chine a pour ambition d’ upcycler les hôtels vieillissants en air purifié et en espace ressourçant. Le concept se généralise aux Etats Unis pour 2020.

 5. Le staff

Un hôtel exceptionnel est un hôtel qui rayonne de son personnel et de son bien-être. Il n’est plus question de dissocier la satisfaction client de la satisfaction interne les attentes de la nouvelle génération d’ hôteliers diffère des précédentes : épanouissement, utilité sociale, motivation d’équipe.

Le staff, aussi, se robotise. Au Campanile de Shanghai, c’est un robot qui assure le check in et le suivi clients.

L ‘exceptionnel est passé du luxe à la quête de simplicité, simplicité et authenticité dans les rapports humains, dans les usages quotidiens et pratiques, dans la flexibilité de l’offre, dans l’émerveillement, dans les chambres ou la promotion des lieux de vie les plus instagrammables, dans le contact respectueux (voire égalitaire ? ) avec le staff.

De nouvelles offres en rapport avec cette mutation émergent comme le Glamping contraction de glamour et de camping. Les hôtels urbains se transforment en maisons de famille. Les eco-lodges font figure d’exemples durables dans le monde.

On ne parle plus de « réception » compartimentée mais d’accueil, de « lobby » mais de lieu de vie, de « personnel » mais d’ « ambassadeur ».

L’hôtellerie prouve jour après jour sa capacité à se réinventer, à s’adapter au nouveau modèle de société, et à nous étonner dans ses exceptions.

👉 Dans un prochain article, nous aborderons les techniques simples et rapides pour établir un prévisionnel d’activité.

L’Hôtellerie sera Durable

C’est en buvant un verre avec une Hôtelière engagée dans une démarche durable que l’idée m’est venue.  Je ne suis pas spontanément sensible à l’enjeu environnemental. Mais en creusant sans effort, quel trésor commercial s’offre à nous. Ici, je vous expose les bénéfices auxquels je suis particulièrement sensible : la performance financière, la perception client, la motivation du staff.

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J’ai ouvert le premier hôtel écologique de Paris. Le concept d’éco-logis urbain ultra revendiqué, adepte de la green attitude, a vu le jour en 2011, pour ne jamais être dupliqué. En quittant l’établissement, je me suis promis de ne plus m’aventurer sur les terres de l’environnement. Les feed-back clients étaient trop mitigés voire blessants pour en faire un succès. Quand certains se montraient encourageants et séduits, une grande majorité, à en lire notre e-reputation, estimait :

  • Que nous économisions en leur défaveur.
  • Que nous n’assurions pas une vraie qualité d’équipements : les lampes basse consommation n’éclairaient pas suffisamment, les mitigeurs d’eau ne permettaient pas une pression suffisante.
  • Que nous étions une imposture marketing.

Avec le recul, je suis persuadée de m’y être pris comme un manche dans ma démarche écologique. Faire du Durable un succès d’image est à portée de main de tous les hôteliers ! Plusieurs structures autour des pratiques durables et concrètes se sont déjà mobilisées autour du secteur, avec de la maturité et une bonne compréhension marché.

Le Durable n’est plus le Graal

La démarche environnementale a longtemps été exclusivement sanctionnée par un label. Parmi eux, le Green Globe, à l’échelle internationale de l’écologie, fait figure d’Everest international. Figurent en bonne place nationale des eco-labels connus et reconnus la Clef verte et la marque NF Environnement; à échelle européenne  l’Eco label européen, sans oublier les certifications ISO14001 et EMAS dont l’usage est plutôt B to B que B to C.

Une idée émerge du Grenelle de l’environnement : l’affichage environnemental. Le concept ? Pas besoin d’être exhaustif dans la démarche, simplement indiquer les efforts faits dans le cadre d’une démarche volontaire.

Oui mon Hôtelière super-engagée a opté pour le tri systématique de ses produits d’accueil, de ses piles et toners, oui elle a opté pour des ampoules LED dans ses lieux de vie et ses chambres. Mais non, elle n’a pas encore fait le pas vers l’électricité verte. En bonne maîtresse de maison, elle souhaite prendre du recul sur la fiabilité du déploiement et ne pas impacter ses clients. Elle n’a donc pas 20/20 mais elle s’y attèle. On qualifie ce cheminement d’étiquette ou affichage environnemental.

Sur 150 hôtels pilotes de la démarche depuis 2011 (panel composé d’hôtels 2* à 5*dont 68% d’hôtels 3 et 4* – répartition entre indépendants et grands groupes quasi égale : 56% d’hôtels indépendants et 44% d’hôtels de chaînes), les résultats arborent :

  • 30% de gains environnementaux dont les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d’énergie, l’eau, les déchets.
  • Réduction des coûts de fonctionnement du panel de l’ordre de 0,50 € à 2 € par nuitée. 2 € par nuitée semblent à la marge; en calculant sur la base d’un hôtel de 50 chambres, à 80% de taux d’occupation : 50 chambres X 80% de TO X 365 jours par an X 2 € = 29 200 € par an représente un mois de RBE (Revenu Brut d’Exploitation) supplémentaire.

Au delà de l’encourageant cost-killing et des moyens concrets pour le mesurer, l’étiquette environnementale nous dessine deux investissements ultra – profitables que sont la démarcation Clients et la motivation du Staff.

Enjeux

La Démarcation Client

La perception client est le plus durable des avantages financiers.

L’étude Booking.com « 2017 Sustainable Travel Intentions, Goals and Considerations » a fortement contribué à médiatiser le sujet. Entre autres statistiques édifiantes.

  • 68% des répondants y déclarent choisir un établissement prioritairement éco-friendly.
  • 79% des répondants transigent sur la base de considérations environnementales dans leur choix de mode de transport.

Existe un marché donc une façon de le monétiser. Pour y parvenir, comment rendre visible et transparente la démarche durable d’un établissement hôtelier ? Pour être reconnu, l’éco-labellisation rend visible un effort cohérent et global d’amélioration environnementale, voire de développement durable. Il est un marqueur d’engagement et de confiance pour le client final s’il jouit d’une notoriété.

A échelle nationale

Le classement hôtelier français totalise 6 points obligatoires et 25 points optionnels en faveur du développement durable.

Référence Critères Points
229 Sensibilisation des collaborateurs à la gestion économe de l’énergie 2
230 Sensibilisation des collaborateurs à la gestion économe de l’eau 2
231 Sensibilisation des collaborateurs à la gestion économe des déchets 2
232 Information des clients sur les actions de l’établissement en matière de développement durable 3
233 Information des clients sur les actions qu’ils peuvent réaliser lors de leur séjour en matière de développement durable 3
234 Formation du personnel à la gestion économe de l’énergie, de l’eau, des déchets 3
235 Mise en oeuvre d’au moins une mesure de réduction de consommation d’énergie 2
236 Chambres équipées à 100% d’ampoules basse consommation 2
237 Parties communes ouvertes au public équipées à 100% d’ampoules basse consommation 2
238 Mise en oeuvre d’au moins une mesure de réduction de consommation d’eau 2
239 Mise en oeuvre d’au moins une mesure de gestion des déchets 2
240 Utilisation de produits d’entretien respectueux de l’environnement 3
241 Présence de produits d’accueil écologiques dans la salle de bains 3

A échelle européenne

Le Cahier des Charges Eco Label Européen est strict et comprend 90 critères dont 30 obligatoires. Son caractère exigeant et exhaustif peut rebuter. A long terme, il assurera la transparence de l’offre hôtelière, confortera la clientèle européenne dans ses choix et pourra devenir une certification soit obligatoire, soit fortement recommandée.

Selon l’OMT (Organisation Mondiale du Tourisme), les plus fortes croissances touristiques s’opèrent en Europe et en Asie. L’enjeu de visibilité durable pour la destination France est crucial.

Pour préparer ce marathon sans se décourager, de petits runs scandés par l’étiquette environnementale se révèlent d’une grande utilité. Repérer les axes de progrès de la démarche, planifier un business plan, consolider concrètement des résultats sont d’appréciables motivations.

Un logiciel tel que Winggy est à ma connaissance le compilateur le plus abouti pour l’hôtellerie. C’est aussi à ce jour le seul logiciel qui permet de délivrer l’étiquette environnementale pour les hôtels et les restaurants. Le logiciel compile les impacts des réductions de consommables (alimentaire, textile, produits d’accueil et d’entretien) et d’équipements (chauffage, gestion de l’eau, piscine, équipements électriques.)

A échelle internationale

Pour une première visibilité à l’international, vous pouvez opter pour le «Programme EcoLeaders» de Trip Advisor. Il propose à l’hôtelier de s’auto-évaluer sur ses bonnes pratiques environnementales et présenter le badge EcoLeader sur sa page. Il peut être une première approche de visibilité internationale. 

La démarche Passeport Vert ou Green Passeport est issu du Programme des Nations Unies pour l’Environnement. Au coeur du sujet : la création des destinations internationales d’excellence dans le cadre du tourisme durable.

La certification Green Globe est le programme unanimement reconnu à l’international depuis 2002.

La Motivation Staff

Un staff motivé est un staff qui rend nos clients heureux. Quel argument de poids dans l’engagement environnemental. Les facteurs clefs de mobilisation sont intenses et nombreux. Avoir des objectifs et une cause,  imprimer de sens la collaboration professionnelle, vivre son utilité dans le cadre d’une entreprise, percevoir son hôtel comme impactant positivement le monde, sortir du cadre, favoriser les échanges professionnels.

Justement parce qu’elles sont pléthore, ces motivations sont à canaliser autour d’une vision claire et un process unifié. Pour la déployer sur le terrain, on structure l’approche en fiches métiers. Concrètement, en insérant des procédures de routine simples et récurrentes. L’introduction d’objectifs environnementaux peut servir l’évaluation annuelle des performances des directeurs d’établissements. Le plan d’action est déterminé sur 1, 2, 3 ans.

J’ai pris beaucoup de plaisir à lire le guide pratique de la Lagune de Thau. La destination a mobilisé son équipe (à savoir ses hébergements touristiques) autour de son objectif de communication. Je vous conseille de le reproduire en plus succinct pour soumettre un plan d’action à votre équipe.

Les Recommandables

Unisoap récupère l’ensemble de vos savons et les recycle pour améliorer l’hygiène dans les pays défavorisés dans le cadre d’une démarche écologique et sociale. Son homologue anglo-saxon est Cleanworld

Too Good To Go gère les invendus alimentaires et les rachète pour les revendre. Au lieu de jeter vos viennoiseries du petit-déjeuner, vous pouvez les leur restituer. Le manifeste d’engagement est lisible et leurs interventions se multiplient sur le réseau national.

Des dispenseurs, adaptés à chaque gamme d’hôtel. Ils communiquent directement (par un explicatif) ou indirectement (par la marque) sur la haute qualité du produit. Ils sont toujours remplis et permettent un usage généreux pour éviter l’écueil du cheap. Pour les hôtels à fort ADN, les faire dessiner par un décorateur est une option.

Des produits locaux, bios et issus du vrac. La console One Thousand Plants combine l’usage de l’infusion de bain, le bar à thé, la jarre à infusion (notamment pour les spas et les espaces bien – être).

Des nettoyeurs vapeur professionnels sont subventionnés par l’ Etat pour réduire les risques professionnels. Vertu : réduire l’usage excessif de produits d’entretien toxiques pour l’homme et l’environnement, les substituer par l’action puissante de la vapeur pour nettoyer les espaces hôteliers.

Pourtant, en me rappelant ma pénible histoire Hi Matic, cette perception client a ses revers. Comment ne pas être soupçonné de green washing, lorsque nous menons une démarche sincère ?

En ne touchant pas à l’Essentiel

Les ampoules basse consommation, les mitigeurs trop efficaces sont à bannir. Les mesures évitent d’altérer une raison d’être de l’hôtellerie : une meilleure maison que chez soi,  un confort pour lequel on a payé. Dans le cas contraire, notre client, floué, nous attend à l’intersection Qualité – Prix, muni d’un gourdin.

En mettant en avant notre Responsabilité Globale

Votre engagement n’est pas uniquement basé sur vos bénéfices d’économie d’énergie ou le zéro papier. Il revêt aussi des efforts qui vous « coûtent ».

Rigoureusement issus d’une approche durable, vous fournissez un petit-déjeuner, des produits d’accueil, des boissons… de haute qualité. Vous communiquez autour des bénéfices clients, bien-être, mieux-vivre, santé, saveur .. qu’une telle démarche permet.

Notre client sent qu’à chaque niveau de nos décisions, c’est par amour que nous le faisons.

Amour du service que nous lui dédions, amour de notre environnement que nous cherchons à préserver, amour de notre destination que nous souhaitons promouvoir.

 

Podium Qualité des Destinations

Quand je me regarde, je me désole. Quand je me compare, je me console. » Et si, comme Talleyrand, nous avions une définition un peu trop relative et personnelle de notre Qualité à la française ? Et si la comparaison avec la Qualité des destinations touristiques concurrentes permettait de trancher le vieux débat ?

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Les Standards ont continuellement évolué depuis l’industrialisation du secteur. Ses deux vertus sont la lisibilité de la concurrence et la protection du consommateur. En France, nous nous référons désormais à une grille de classement unifiée émise par Atout France. Le classement doit être renouvelé tous les 5 ans pour assurer la pérennité du niveau.

Le classement n’est pas l’unique standard Qualité. Existent en parallèle les normes de sécurité et de salubrité au niveau des mairies (de la Préfecture à Paris) et les labels de qualité émis par les organismes privés. Les standards sont mesurables et objectifs : l’hygiène, le confort, la qualité d’accueil, le développement durable.

La Qualité c’est aussi l’ Expérience. Un élément moins facilement mesurable, un peu plus rebelle aux métriques. Le supplément d’âme, les attentions inattendues, la décoration, l’atmosphère, la scénographie…. sont au coeur de nos préoccupations. Cette belle dimension fait basculer le choix d’un prospect d’un établissement à l’autre. Elle est devenue l’avantage compétitif d’un nombre grandissant d’hôtels.

Podium des Destinations

Le Magazine Forbes restitue le rapport de l’OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) 2018, avec :

Un Podium Destination en nombre de visiteurs 

  1. France : 86,9 millions 🇫🇷
  2. Espagne : 81,8 millions 🇪🇸
  3. Etats-Unis : 75,9 millions 🇺🇸
  4. Chine : 60,7 millions 🇨🇳

Un Podium Destination en recettes

  1. Chine : 257,7 milliards de dollars 🇨🇳
  2. États-Unis : 135 milliards de dollars 🇺🇸
  3. Allemagne : 89,1 milliards de dollars 🇩🇪
  4. Royaume-Uni : 71,4 milliards de dollars 🇬🇧

La France, sur ce podium, figure en cinquième position.

Retenons pour notre podium l’Espagne, l’Allemagne, le Royaume Uni et la France pour l’Europe, la Chine et les Etats-Unis. Comment les destinations concurrentes de la France estiment-elles leur Qualité ? Quels sont les standards Qualité des destinations Premières de la classe ?

Standards Qualité des Destinations

Standards Superficies Chambres
Superficie Chambres
1 étoile  2 étoiles  3 étoiles  4 étoiles  5 étoiles
Allemagne🇩🇪 Simple 8 m2 12 m2 14 m2 16 m2 18 m2
Double 12 m2 16 m2 18 m2 22 m2 26 m2
Espagne🇪🇸 Simple 7 m2 7 m2 8 m2 9 m2 10 m2
Double 12 m2 14 m2 15 m2 16 m2 17 m2
Chine🇨🇳 Simple
Double
Royaume- Uni🇬🇧 Simple – Double 14 m2 18 m2 22 m2 30 m2 Suites
Etats-Unis🇺🇸 Simple
Double
France🇫🇷 Simple 9,5m2 9,75 m2 11,5 m2 14 m2 20 m2
Double 10,5 m2 10,75 m2 13,5 m2 16 m2 24 m2

–  : Non référencé

Standards Services et d’Equipements

🇩🇪 En Allemagne, le classement, volontaire, va d’une à cinq étoiles. C’est une Association professionnelle qui détermine et garantit le classement depuis 2000. Le classement a la particularité d’être le fruit d‘études de marché. Les clientèles respectives de 1, 2, 3, 4, 5 étoiles. C’est le terrain qui fait la norme.

1* – Réception, fax, restaurant avec possibilité de prendre le petit-déjeuner

2* – Lampe de chevet et chaise pour chaque lit, serviettes de bain, accessoires de toilette, paiement par CB.

3* – Au moins 10% des chambres sont non-fumeurs, accès internet, téléphone, miroir en pied, dépose-valise, accessoires de polissage de chaussures, boissons dans la chambre, coffre-fort, chauffage et sèche-cheveux dans les salles de bain, réception disponible 24/24 et assurée 14/24, personnel bilingue, blanchisserie sur demande.

4* – Fauteuils, service de chambre 24/24, produits d’accueil variés dans les salles de bain (produits d’hygiène, bonnet de douche, lime à ongles), peignoir disponible, pantoufles sur demande, réception disponible 24/24, assurée 18/24, réception disponible 24/24 et assurée 18/24, restaurant à la carte, bar, ordinateur avec accès internet.

5* – Choix de coussins, lumière réglable accessible du lit, fleurs, cadeau de bienvenue dans la chambre, réception assurée 24/24 et accueil personnalisé, portier voiturier.

🇪🇸 En Espagne, l’attribution des étoiles, obligatoire, a été décentralisée et affectée aux Régions autonomes (comme en Italie). Chaque Région applique ses prérogatives industrielles dans le domaine. Le résultat est une lisibilité ardue et une classification non homogène des standards de classement. Ci-dessous le tronc commun des standards de classement :

1* – Aucun critère de service, uniquement de superficie

2* – Téléphone, chauffage, ascenseur, coffre fort.

3* – Téléphone, chauffage, climatisation dans les parties communes, ascenseur, coffre fort, bar.

4* – Téléphone, chauffage, climatisation en chambre, ascenseur, coffre fort, bar.

5* – Téléphone, chauffage, climatisation en chambre, ascenseur, coffre fort, bar. C’est la superficie qui valorise la catégorie.

🇬🇧 Au Royaume-Uni, le classement, sur base volontaire, est géré par  Quality Tourism et régulé par l’organisation de tourisme « Visit England ». Tandis que dans la grande majorité des pays les critères de qualité (à savoir subjectifs) pèsent 10 à 20% (en France, en Belgique, en Espagne), ils constituent 50% du classement britannique.

Le sujet au Royaume Uni n’est pas seulement d’acter l’existence d’un standard mais de qualifier sa qualité d’exécution (ex : le petit déjeuner est servi avec le sourire). Novateur, le classement anglais est, à mon avis, un pas décisif vers la mesure de l’Expérience client.

🇺🇸 Aux Etats Unis, l’AAA (Association Américaine des Automobilistes) attribue des diamants 💎 et non des étoiles. Le classement est volontaire et chaque pays a sa réglementation. Le classement serait fixé par des organismes privés auto-proclamés et les standards du magazine Forbes font foi :

1* – Chambres de petite superficie, propres à un prix abordable.

2* – Chambres de moyenne superficie, téléphone, télévision, proximité d’un lieu de restauration, proximité d’une voie express.

3* – Chambres spacieuses, restaurant proposant le petit-déjeuner, le déjeuner, le dîner, piscine, centre de fitness,  proximité d’un lieu de chalandise.

4* – Chambres très spacieuses et bien aménagées, lobby, centre de fitness, room service, proximité d’un lieu de chalandise.

5* – Chambres luxueuses et élégantes, bien meublées, personnel de qualité et pro-actif,  jacuzzi, salle de cinéma, plusieurs restaurants, centre de fitness, room service 24/24, 7j/7, proximité d’un lieu de chalandise.

🇨🇳 En Chine, les hôtels sont officiellement notés par l’organe gouvernemental CNTA  (China National Tourism Association.) Les chaînes chinoises s’articulent autour des standards émis par l’Etat. La contrainte d’un parc gigantesque couplée aux ouvertures massives d’établissements ne permettent pas toujours un contrôle homogène.

La particularité des standards chinois est leur très haute valeur ajoutée. Dans un souci de concision, je citerai quelques exemples par catégorie.

1* – Climatisation, café, salle à manger, 75% des chambres avec salle de bain privée, chauffage central, hall d’accueil avec informations et réception, service postal, eau courante froide et chaude.

2* –  95% avec salles de bain privées, 50% avec téléphones, petit-déjeuner occidental et chinois offert.

3* – Chambres bien décorée, coiffeuse, bureau, tiroirs et penderie, tapis ou plancher de bois, mini-bar et réfrigérateur, films sur demande, musique, service de couverture, discothèque, karaoké, magasin, blanchisserie, bar, China Daily et China Tourism News gratuits, portier 16/24, directeur adjoint présent dans le hall d’accueil 18/24.

4* – Chambres insonorisées luxueuses et spacieuses, toilettes à faible bruit, ascenseur réservé aux clients, musique d’ambiance, club de santé, piscine, sauna, centre d’affaires, portier 24h/24, service de chambre 24h / 24, café ouvert 24/24.

5* – Propres flottes de limousines Mercedes ou de fourgonnettes Toyota à disposition, étages exécutifs avec concierges et petits déjeuners continentaux gratuits, meilleures cuisines occidentale et chinoise de la ville, buffets de petit-déjeuner les plus luxueux, halls somptueux.

🇫🇷 En France, le classement hôtelier est volontaire, ses critères sont arbitrés par Atout France, contrôlés par le Cofrac et le contrôle est délégué à des organismes privés.

Solutions Opérationnelles

Chaque pays du podium a son propre système de classification et fonctionne selon ses propres règles.

Pour l’Europe, l’Hotrec a lancé son système de classification. Il compte 17 membres et quatre observateurs, dont la France. Le système de points est cumulatif et a l’originalité de mesurer le MICE, les services aux enfants, la présence d’une bibliothèque, les programmes d’animation. Le système est en pilote.

Initiative américaine elle aussi in progress : la Notation Hôtelière Mondiale (WHR World Hotel Rating). Elle s’axe sur l’environnement, la dimension de l’hôtel, l’ambiance, les activités accessibles depuis l’établissement. Ils cherchent eux aussi à établir des standards classification internationale.

Pour le moment, aucun des pays du podium n’harmonise son système. L’harmonisation est indispensable à la cohérence de l’offre hôtelière, à échelle nationale, européenne, internationale. En attendant, il est délicat de juger objectivement d’une destination  sur la base de standards communs inexistants.

L’Europe reçoit la moitié des arrivées de touristes internationaux dans le monde, toujours selon l’OMT. L’impératif immédiat est de rendre l’ offre hôtelière française plus immédiate et compréhensible pour renforcer l’image de notre destination.

Comment rendre lisible notre offre Qualité auprès des voyageurs internationaux, quand le Top Destinations révèle des standards aussi disparates ?

Lisibilité des Standards de Superficie Chambres

Nous l’avons vu, la France ne caracole pas en tête sur le plan des superficies de chambres. A terme, nous aurons tout intérêt à nous mettre au diapason des standards de confort européen. En attendant, concrètement, l’objectif n’est pas de révolutionner notre classement par superficie mais de le faire savoir à nos clients nationaux et internationaux pour éviter l’effet déception.

Communiquez, notamment autour de vos plus petites superficies, autour de vidéos 3D. Vous donnez à vos futurs clients une vision concrète de vos espaces, au delà du simple déclaratif des surfaces. Vous épongez par avance l’insatisfaction de chambres et d’espaces imaginés plus spacieux. En outre, vous donnez l’occasion à votre prospect de s’approprier en avant-première l’expérience qu’il aura chez vous.

Lisibilité des Standards de Services et Equipements

L’énumération de nos services est souvent longue sur nos supports. Le prospect doit comparer entre plusieurs listes de services et d’équipements. La rentre lisible est impératif pour accélérer la conversion des ventes à votre profit :

  • Par des pictogrammes les illustrant.
  • Par des traductions systématiques de vos supports de communication selon vos clientèles prioritaires sur les trois dernières années ou depuis votre ouverture  (vous les trouverez dans votre PMS.)
  • Par l’explication synthétique de vos labels : Les établissements affichent en général les macarons des labels sur leur site officiel, à l’entrée de l’établissement, voire sur les brochures en chambres. En plus de cet affichage, appropriez-vous les valeurs et les promesses de vos labels et faites-en avec insistance votre propre argumentaire commercial (Image de Luxe, Développement Durable, Lieu de Silence …).
Transparence de l’Expérience Client

L’ Expérience est par définition hors du curseur des Standards. Elle est pourtant manifeste quand on parcourt l’ e-reputation des hôtels. Vous la mettez en avant :

  • Par le relais de vos avis clients positifs ET négatifs sur votre site officiel. Le maximum de langues possible est à privilégier pour faciliter la compréhension de vos prospects.
  • Par des vidéos d’expérience reflétant l’image de votre établissement et celle de votre collection.
  • Par des offres éphémères (et non des packages toute l’année..) qui sont une vitrine renouvelée et attractive de votre marque.
  • Par une alimentation régulière de votre Social Wall. Vos images belles et sincères seront plus immédiates que le texte.

Semaine prochaine, nous envisagerons un pan de plus en plus marqué des Standards et de l’Expérience Qualité : l’Hôtellerie Durable. 🌱